PARTIE III L’analyse des résultats empiriques
Chapitre 3 Préconisations : les pratiques managériales comme levier d’efficacité
C. La motivation au travail : une source d’amélioration de l’efficacité professionnelle
La dégradation du climat social engendre souvent la démotivation des individus déjà inquiets pour leur avenir, parfois même déçus par un travail peu valorisé car peu reconnu.
Valoriser le travail de ses collaborateurs ainsi que le rôle de chacun dans la production collective de l’organisation seront donc des enjeux importants vers lesquelles le cadre devra tendre pour améliorer la qualité du travail des personnes dont il a la responsabilité et par là même leur performance individuelle. Accorder un certain degré d’autonomie professionnelle, valoriser la réussite d’objectifs mener à terme, et offrir une possibilité d’évolution de carrière ou encore proposer une participation à une mission de représentation, peuvent être des exemples de mise en place d’actions permettant de motiver les individus à être encore davantage performants dans leur travail.
Vroom (1964) définit la motivation de l’homme au travail par la matrice V.I.E., c’est-à-dire la valence (valeur affective qui représente la récompense de la performance), l’instrumentalité (perception de la récompense que l’individu peut obtenir en fonction de sa performance) et le niveau d’attente des individus (perception que l’individu a des performances qu’il peut atteindre en fonction des efforts qu’il fournit). Selon lui, l’individu travaille pour le futur et c’est ce qui le motive davantage.
Rappelons que la majorité de ces différents facteurs permettant une plus grande efficacité professionnelle des individus font l’objet de nombreuses thématiques proposées, notamment par des cabinets de consultants en ressources humaines et/ou en management, à travers une diversité de formations qui ne cessent de croître sur le management telles que :
- Management relationnel, les fondamentaux - Construire une cohésion d’équipe
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- Neutraliser les risques psychosociaux
- Savoir gérer des situations relationnelles difficiles - Augmenter la confiance en soi
- Gérer les stress professionnels
- Augmenter ses compétences relationnelles
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CONCLUSION
L’objet de ce mémoire de recherche a été la question des pratiques managériales des cadres territoriaux comme levier d’efficacité professionnelle pour les agents des collectivités territoriales. Pour mener à bien ce travail, nous avons successivement étudié les concepts de management et d’efficacité professionnelle, avec une attention particulière accordée à la distinction des types de managements privé et public.
Pour traiter la problématique de l’efficacité professionnelle des agents territoriaux, nous avons présenté la méthodologie de l’enquête de terrain effectuée auprès des cadres et des agents territoriaux, à savoir le recours à un guide d’entretien adapté à chacun des deux publics ciblés pour cette étude. Une explication de la composition des deux outils utilisés pour notre enquête, le guide d’entretien semi-directif et la grille d’auto-évaluation des compétences managériales des cadres territoriaux interrogés, nous a permis de justifier leur recours.
Une analyse des entretiens réalisés auprès des publics visés, suivie d’une analyse des grilles d’auto-évaluation des compétences managériales des cadres interrogés, nous ont permis de proposer quelques recommandations.
L’analyse de l’ensemble des données recueillies sur le terrain nous permet de faire le lien entre les pratiques managériales des cadres territoriaux et l’efficacité professionnelle des agents territoriaux dans la mesure où, nous l’avons vu, de bonnes conditions de travail invitent les individus à s’impliquer davantage dans leur emploi. L’application de méthodes de management participatif contribuent alors à instaurer un climat professionnel propice à l’épanouissement des individus, dès lors plus enclins à s’intéresser à un travail qu’ils considèrent désormais comme digne d’intérêt, pouvant même être vu comme une source de motivation pour les salariés reconnus dans leur travail. Cette enquête de terrain nous a alors permis de démontrer que le lien entre le mode de management exercé par les cadres territoriaux et l’efficacité professionnelle des agents territoriaux ne fait aucun doute.
Par ailleurs, rappelons que les différentes méthodes de management sont contingentes par nature et qu’il n’existe pas de technique universelle de « bon » management. En outre, les services des ressources humaines doivent prendre en considération bon nombre de facteurs, telle que la personnalité des individus ou encore l’environnement économique, avant de mettre en place un type de management.
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Réaliser ce mémoire m’a permis d’enrichir ma réflexion et d’acquérir de multiples connaissances au sujet du management pratiqué au sein des collectivités territoriales, connaissances qui me serviront pour ma carrière professionnelle à venir dans les ressources humaines et, pourquoi pas, dans le domaine de la fonction publique territoriale. Les entretiens effectués auprès des cadres et agents territoriaux rencontrés ont été, à mon sens, très enrichissants, autant en apports personnels que professionnels, et m’ont aidée à mieux appréhender ce sujet et à me familiariser avec les différentes problématiques qu’il soulève.
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BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages de références :
- BARABEL M. et MEIER O., Manageor : les meilleurs pratiques du management, Editions Dunod, Paris, 2010 (Partie 1 – Chapitres 1 et 3)
- BRUNEL V., Les managers de l’âme : Le développement personnel en entreprise, nouvelle pratique de pouvoir ?, Editions La Découverte, Paris, 2004
- DELAUNAY R.et MORET J.-M., Manager une équipe, Editions Nathan, Paris, 2008 - DRUCKER P., The Practice of Management, « Note du traducteur » située dans l’en-tête
de la traduction française « La Pratique de la Direction des Entreprises », Bibliothèque du management, 1969
- DRUCKER P., L’avenir du management, Editions Pearson Education France, Paris, 2005 - DRUCKER P., Devenez Manager ! L’essentiel de Drucker, Editions Pearson Education
France, Paris, 2006 (chapitres 1,2, 6 à 8 et 13 à 22)
- HUTEAU S., Le management public territorial, Tome 1 « Eléments de stratégie, d’organisation, d’animation et de pilotage des collectivités territoriales », Editions du Papyrus, édition 2010
- McGREGOR D., La dimension humaine de l’entreprise, Coll. « Hommes et Organisations », Editions Bordas, Paris, 1976 (p. 147)
Article de revue électronique :
- WOODS D., « UK business leaders trail behind India, China, Russia, the US and Germany », 22 October 2010, disponiblesurhttp://www.hrmagazine.co.uk
Webographie:
- DEFINITION DES COLLECTIVITES TERRITORIALES :
http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/collectivite-territoriale.htm http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/communaute-de- communes.htm http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/commune.htm - DEFINITION DU MANAGEMENT : http://manag.r.free.fr/theories_du_management_definition.html
93
- DEFINITION DE L’EFFICACITE :
http://www.fr.encarta.msn.com/dictionay_2016004650/efficacit%C3%A9.html
ILLUSTRATION DE LA PYRAMIDE DE MASLOW :
http://www.scribd.com/doc/31467895/Gestion-3-Leadership
DEFINITION DES THEORIES X ET Y DE MCGREGOR :
http://www.performancezoom.com/douglas.php
DEFINITION DU LEADERSHIP :
https://www.sharepointservices.ch/ggp/Documentation%20confrence%20du%2015052008/Di riger.pdf
ILLUSTRATION DES NIVEAUX DE COMPETENCES ET DE MOTIVATON DU MANAGER :
http://www.anthelia.org
ILLUSTRATION DE LA GRILLE DE BLAKE ET MOUTON :
http://psychotherapeute.blogspot.com/2007/04/sean-et-le-management-pas-participatif.html
DEFINITION DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL :
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TABLE DES MATIERES
PARTIE I - Revue de littérature : les grands concepts et définitions ... 11
Chapitre 1 – Concepts et définitions ... 11
A. Définition du management et des théories managériales les plus connues et les plus pratiquées ... 11
a) Identifier les tâches du manager pour définir le management. ... 11
b) Les théories traditionnelles du management : comprendre la réalité managériale des entreprises ... 15
B. Définition de l’efficacité professionnelle ... 19
a) L’importance des valeurs individuelles et la relation stratégie-valeurs ... 20
b) Efficacité collective versus efficacité individuelle ... 22
C. Illustration du modèle de management public territorial ... 22
a) Définitions des managements privé et public ... 22
b) Distinction et rapprochement entre les managements privé et public ... 23
Chapitre 2 – Les pratiques managériales liées à de nouveaux contextes organisationnels ... 25
A. Du type de management au style de manager : leader ou manager ? ... 26
a) Des trois styles de leadership de K. Lewin au leadership de K. Blanchard ... 26
b) La Grille managériale de R. R. Blake et J. S. Mouton (1969) ... 27
B. Les évolutions de l’environnement de travail du manager : entre nouveaux contextes organisationnels et enjeux du métier de manager ... 30
a) De nouveaux contextes organisationnels ... 30
b) Les enjeux du métier de manager ... 31
PARTIE II - La méthodologie de l’enquête de terrain : des rencontres
enrichissantes ... 33
Chapitre 1 – L’accès au terrain : la rencontre de professionnels de différentes collectivités territoriales champenoises ... 33
A. La stratégie d’accès aux cadres et aux salariés de collectivités territoriales... 33
a) La démarche auprès des cadres de collectivités territoriales ... 33
b) La démarche auprès des agents de collectivités territoriales ... 34
B. L’échantillon final retenu ... 35
a) L’échantillon final retenu pour les cadres de collectivités territoriales ... 35
b) L’échantillon final retenu pour les salariés de collectivités territoriales ... 36
Chapitre 2 – La méthodologie de recueil de données : la démarche qualitative ... 37
A. La méthode qualitative : l’entretien semi-directif ... 37
a) Qu’est-ce qu’un entretien semi-directif ? ... 37
b) Pourquoi recourir à la méthode de l’entretien semi-directif ? ... 39
B. Le guide d’entretien ... 39
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b) Le contenu du guide d’entretien : des thématiques porteuses de sens ... 41
PARTIE III - L’analyse des résultats empiriques ... 47
Chapitre 1 – L’analyse des résultats des entretiens des cadres et des agents territoriaux ... 47
A. L’analyse selon les thèmes abordés avec les six cadres et les deux agents territoriaux rencontrés ... 47
a) L’analyse de l’entretien de Mr M. (cadre territorial) ... 47
b) L’analyse de l’entretien de Mr. V. (cadre territorial) ... 52
c) L’analyse de l’entretien de Mme W. (cadre territorial) ... 57
d) L’analyse de l’entretien de Mr. L. (cadre territorial) ... 60
e) L’analyse de l’entretien de Mme D. (cadre territorial) ... 63
f) L’analyse de l’entretien de Mme R. (cadre territorial) ... 67
g) L’analyse de l’entretien de Mlle C. (agent territorial) ... 70
h) L’analyse de l’entretien de Mlle B. (agent territorial) ... 73
B. L’analyse des grilles d’évaluation des compétences managériales des cadres territoriaux interrogés ... 76
Chapitre 2 – La comparaison des discours tenus par les deux publics sur les thématiques abordées... 80
Chapitre 3 - Préconisations : les pratiques managériales comme levier d’efficacité des agents de collectivités territoriales... 84
A. L’efficacité professionnelle conditionnée par la qualité du climat social : faire preuve de convivialité, inspirer confiance et faire confiance ... 85
B. La reconnaissance comme levier d’efficacité professionnelle : savoir féliciter et respecter autrui ... 86
C. La motivation au travail : une source d’amélioration de l’efficacité professionnelle ... 88
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