Motivation au travail

Bassal, Czellar, Kaiser et Dan-Glauser (2016), associent les stratégies de régulation

des émotions et le bien être des soignants dans l’épuisement professionnel. Les

résultats suggèrent que les soignants éprouvent des émotions positives plus

fréquemment que les émotions négatives ce qui leur permet de combattre

l’épuisement émotionnel jusqu’à observer une meilleure santé physique et mentale.

La Vigueur, considérée tel un réservoir d’énergie au travail pourrait prédire le

rendement, l’efficacité étant liée au processus de motivation au travail (Machado,

Desrumaux & Van Droogenbroeck, 2016). Dans cette optique, Dallot et Triolaire

(2016) expliquent que la motivation au travail est perçue pour le soignant comme un

moyen de ne pas s’isoler provenant donc de l’énergie de l’individu. Cette hypothèse

est validée dans le milieu gériatrique par l’étude de Kokkonen, Cheston, Dallos et

Smart (2014) indiquant que les attitudes optimistes déterminent le niveau

d’épuisement professionnel dans ce type de service. Machado, Desrumaux et Van

Droogenbroeck (2016) suggèrent par là-même que les personnes heureuses

affichent un rendement supérieur, ce qui par cette humeur positive, renforcerait la

coopération entre les collègues. Aussi, les effets de la Vigueur sur la performance au

travail pourraient être influencés par des variables telles que l’auto-efficacité et

l’adaptation des ressources (soutien social, persistance dans la tâche…) (Donoso,

Demerouti, Hernandez, Moreno-Jimenez, & Cobo, 2015).

Schaufelli, Maslach et Marek (1993), ont tenté de définir l’engagement comme étant

le miroir du Burnout. En utilisant chaque opposé des trois dimensions de la Maslash

Burnout Inventory (MBI - échelle du Burnout), ceci en y intégrant la Vigueur comme

étant la contrepartie positive de l’épuisement émotionnel. Ils ont remanié cette

conception initiale de l’engagement comme étant indépendant. Afin de mesurer cet

état d’affect positif, ils mettent en avant trois composantes : la Vigueur, la

détermination et l’absorption. La Vigueur est ici référée à un haut niveau d’énergie

que le sujet va déployer dans son activité, de motivation dans l’investissement de ses

efforts tout en résistant avec persévérance malgré les difficultés. La détermination

va se définir comme une forte implication avec enthousiasme dans son travail.

L’absorption quant à elle, se réfère à une immersion totale, sans mesurer le temps

qui passe.

Toutefois, les trois dimensions n’ont pas été déduites. Pourtant les auteurs tendent à

penser que la Vigueur facilite la participation au travail. Or, Shirom impose sa vision

en expliquant que l’engagement doit résider dans un domaine qui ne se chevauche.

Influençant positivement un comportement vers un but, la Vigueur serait un

précurseur de la motivation au travail (Carver & Scheier, 1990, 2000). Etant donc

positivement reliée au rendement, certes, mais aussi à l’efficacité organisationnelle.

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Aussi, les effets de la Vigueur sur la performance au travail pourraient être influencés

par des variables telles que l’auto-efficacité et l’adaptation des ressources (soutien

social, persistance dans la tâche…).

Opérant sur la performance et la motivation au travail, la Vigueur serait un indicateur

de fonctionnement psychologique, agissant sur la qualité d’esprit, de vie, de santé

mentale, mais également de santé physique. Cette motivation est efficace à fortiori

lorsqu’elle est extrinsèque à l’individu. En effet, un soignant motivé uniquement par

l’altruisme et le sentiment qu’aider les autres est une bonne raison de rester engagé

dans son travail, se démotivera plus facilement pour son travail et verra in fine sa

santé se détériorer (Dill, Erickson, & Diefendorff, 2016).

L’hypothèse de Donoso, Demerouti, Hernandez, Moreno-Jimenez et Cobo (2015),

porte sur l’effet positif renforcé par les capacités de régulation émotionnel. En effet,

plus on contrôle ses émotions, plus la Vigueur est forte. Il existe également des

caractéristiques de l’emploi susceptibles d’augmenter la probabilité que les salariés

éprouvent le sentiment de Vigueur. Hackmann et Oldham en 1980, postulent que la

connaissance des résultats, la pertinence du travail perçue, les responsabilités dans

les résultats, induisent une hausse de la satisfaction et de la performance au travail.

Par conséquent, la relation de causalité entre les ressources d’emploi et la Vigueur

existe (Armon, Melamed & Shirom 2012) indépendamment des exigences de

l’environnement de travail.

Gilmore, Fried et Ferris en 1989 ont montré que les plus puissants prédicteurs de la

satisfaction et de la performance des salariés sont l’autonomie et le feedback.

Dans ce même sens, une étude de Shraga et Shirom en 2009 a démontré que le plus

grand prédicteur de la Vigueur est l’estime de soi au sein de l’organisation. Puis,

vient le Feedback de la part de l’employeur ou du superviseur. Shirom s’appuie des

travaux de Grzywacz et Marks (2000) pour suggérer que le fait d’accorder plusieurs

rôles à un individu conduirait à la création de nouvelles ressources énergétiques

(baisse de l’ennui, augmentation des capacités cognitives en trouvant des solutions

aux problèmes…).

La Vigueur connait aussi une forte augmentation lors d’un travail collectif (Totterdell,

Bubb, Woodroffe, & Hanrahan, 2004 ; Halcomb & Ashley, 2016). Les salariés

s’influencent mutuellement, mettant en avant l’utilité sociale de leurs professions

(Richardson & Watt, 2006). Par là-même, Machado, Desrumaux, et Droogenbroeck

indiquent (pp.30) « les institutions publiques et les entreprises privées, dans leur

démarche de développement de la qualité de vie au travail et de prévention des

risques psychosociaux, devraient être plus attentives au collectif de travail ». En

conséquence, ces processus interpersonnels, connus dans le travail en

groupe/équipe par exemple, conduisent à des liaisons d’humeur. Egalement, les

groupes de travail (Karasek & Theorell, 1990) caractérisés par une confiance

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mutuelle entre les salariés, entraine de l’aide sociale, ce qui conduit à augmenter

favorablement l’humeur des employés, facilitant une certaine cohésion de groupe,

pouvant accroitre le sentiment vigoureux.

Avolio (1999) évoque aussi le style de « leadership de transformation et de longue

portée », en tant que prédicteur de la Vigueur. Ce dernier déclare que les dirigeants

qui exposent une vitalité dans leurs émotions au sein d’un contexte organisationnel

positif, peuvent susciter des états émotionnels auprès des salariés. Une

démonstration de l’empathie, du soutien social, de la stimulation intellectuelle

peuvent ainsi avoir un effet positif direct sur les composantes de la Vigueur.

D’ailleurs, un manager se sentant énergique serait susceptible de dynamiser plus

facilement ses employés (Brief & Weiss, 2002).

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