Sur la modélisation des capteurs

De acordo com Prado (2010), o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos - Prado- MMGP foi lançado em 2002 com o objetivo de auxiliar a avaliação do grau de maturidade das organizações e propor um plano de crescimento. Tem como base a larga experiência do PhD Darci Prado em consultorias em gestão de projetos. Prado (2010) comenta que um modelo de maturidade deveria ser simples, fácil de usar e fornecer resultados robustos e confiáveis. E acrescenta Prado (2010): “os modelos complexos acabavam por afastar os seus potenciais usuários, tornando o assunto maturidade muito falado, mas pouco praticado” (PRADO, 2010 p. 24). O modelo já foi aplicado a centenas de organizações brasileiras com resultados satisfatórios.

Uma das características do modelo Prado-MMGP é a capacidade de realizar avaliação da maturidade em diferentes setores e categorias de projetos: engenharia, informática, desenvolvimento de produtos, etc., bem como levar em consideração aspectos específicos de empresas nacionais da iniciativa privada e do setor público e terceiro setor. Outro aspecto importante que vale ressaltar é que o modelo foi desenvolvido à luz do guia de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI - PMBOK e do IPMA - ICB - IPMA Competence

Baseline.

Afirma Prado (2010) que as premissas consideradas para criação do modelo foram: alinhamento às terminologias usadas no PMBOK (PMI) e NCB (IPMA), um questionário pequeno (apenas 40 questões), ser simples de usar, ser confiável, fornece resultados coerentes e robusto, possuir universalidade (poder ser utilizado por diferentes categorias de projetos), ser capaz de medir aspectos que estão realmente ligados ao sucesso no gerenciamento de projetos, conquistar adeptos no Brasil para o assunto maturidade em gestão de projetos e poder ser utilizado no estabelecimento de um plano de crescimento.

O modelo Prado-MMGP tem uma estrutura parecida com os modelos CMM e o PMMM. Está estruturado em 5 níveis de maturidade e 6 dimensões. De acordo com Prado (2010), as 6 dimensões estão presentes nos 5 níveis e variam de intensidade conforme o nível de maturidade aumenta. A figura 7 mostra os níveis e as dimensões:

Figura 7 – Dimensões e níveis de maturidade Prado-MMGP.

Fonte: adaptado de Prado (2010).

No nível 1 (Inicial), a organização está no estágio inicial de gestão de projetos e são normalmente executados sem planejamento e controle. Os projetos são executados com base na intuição, boa vontade e o sucesso é fruto do esforço individual ou da sorte. Nesta fase, são frequentes o estouro de prazo, de orçamento e insatisfação do cliente (PRADO, 2010).

No nível 2 (Conhecido), a organização já fez vários investimentos em capacitação (treinamento) e adquiriu ferramentas de gestão de projetos (software), mas só existem iniciativas isoladas de uso de práticas de gestão de projeto. Já se percebe iniciativas de padronização dos processos na intenção de melhorar o planejamento e controle dos projetos. Mas ainda são frequentes estouro de prazo, de orçamento e não atendimento aos requisitos do projeto (PRADO, 2010).

No nível 3 (Padronizado), a organização já implantou um escritório de gerenciamento de projetos que procedeu com a padronização dos procedimentos, divulgada dentro da organização e utilizada em todos os projetos. Já foi adotada uma metodologia e uma estrutura organizacional adequada, que facilita a gestão de projetos. Já há uma preocupação em alinhar os projetos com a estratégia organizacional.

Os gerentes de projetos demonstram competências técnicas, comportamentais e contextuais. Mas apesar de haver uma significativa melhora na performance dos projetos no que diz respeito a prazo, orçamento, escopo e qualidade, melhorias são necessárias (PRADO, 2010). No nível 4 (Gerenciado), a organização já consolidou a padronização dos procedimentos e os problemas referentes a prazo, orçamento, especificações do escopo já são gerenciados com sucesso. A estrutura organizacional já evolui para um estrutura projetizada ou matricial forte e há forte alinhamento dos projetos com a estratégia da organização. Os gerentes já estão bastante evoluídos nas competências comportamentais: relacionamento humano, liderança, conflito, negociação, etc. O uso de práticas de gerenciamento de projetos já é reconhecido como fator de sucesso dos projetos. Neste nível, o percentual de sucesso nos projetos é alto (PRADO, 2010).

No nível 5 (Otimizado), a organização já tem consolidado um programa de melhoria contínua e os processos de planejamento, execução e controle são continuamente otimizados, possibilitando um aumento de performance. Os gerentes de projetos já possuem uma larga experiência e a organização tem um excelente banco de dados de melhores práticas em gestão de projetos. Neste nível, o percentual de sucesso nos projetos é próximo de 100% e a organização tem plena confiança nos seus profissionais e encara desafios de alto risco. No quadro 5 são descritas as principais características dos níveis de maturidade do modelo conforme Prado (2010):

Quadro 5 – Principais características dos níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP.

Nível Resumo das características Cenário típico Aspecto básico Índice de sucesso 1

 Nenhuma iniciativa da organização

 Iniciativas pessoais isoladas  Resistências à mudanças das

práticas existentes  Gerenciamento de projetos de forma isolada, intuitiva e individual Desalinhamento total Baixo 2  Treinamento básico de gerenciamento para os principais envolvidos com gerenciamento de projetos  Estabelecimento de uma linguagem comum  Gerenciamento de projetos de forma isolada, não padronizada e não disciplinada, mas com maior nível de qualidade

Difusão de

conhecimentos Alguma melhoria

3

 Mapeamento dos processos desde o planejamento estratégico  Metodologia desenvolvida, implantada e em uso  Informatização de parte da metodologia e em uso  Estrutura organizacional  Gerenciamento da carteira de projetos de forma agrupada, disciplinada e padronizada  Escritório de gerenciamento de projetos (EGP) Excelência de

implantada

 Iniciativas para o alinhamento estratégico

participando ativamente do planejamento e controle dos projetos  Gerentes de projetos

utilizando corretamente os padrões, mas com forte dependência do EGP  Criada e padronizada a carreira para os profissionais do assunto 4  Consolidação de competências técnicas, comportamentais e contextuais  Consolidação do alinhamento com os negócios da organização  Identificação e eliminação de causas de desvios da meta  Metodologias e informatização

aperfeiçoados, estabilizados e em uso

 Relacionamentos humanos harmônicos e eficientes  Comparação com benchmarks

 Gerenciamento de múltiplos projetos de forma eficiente  Gerentes de projetos

com mais autonomia  Integração com áreas

estratégicas, permitido foco nos resultados dos projetos, tal como retorno do investimento Os padrões são eficientes e realmente dão resultados constantemente Provavelmente acima de 80% 5

 Otimização dos processos de prazos, custos, escopo e qualidade

 Grande experiência em gerenciamento de projetos  Sabedoria e capacidade para

assumir riscos maiores

 Gerenciamento da carteira de projetos de forma otimizada  Gerentes de projetos altamente competentes e com grande autonomia Otimização dos padrões Próximo de 100%

Fonte: adaptado de Prado (2010).

No que diz respeito às 6 dimensões do modelo Prado-MMGP, que estão presentes em todos os níveis de maturidade, variando em intensidade, são relacionadas a seguir:

Competências técnicas e contextuais: esta dimensão refere-se aos conhecimentos e experiências necessários que o gerente de projetos e sua equipe devem ter para realizarem a gestão de projetos. As competências técnicas estão relacionadas ao conhecimento e uso das práticas em gestão de projetos difundidas pelos guias de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI - PMBOK e do IPMA - NCB - National Competence Baseline. As competências contextuais estão relacionadas ao conhecimento do negócio e dos produtos da organização que o gerente de projeto e sua equipe devem conhecer.

Uso prático da metodologia: esta dimensão refere-se ao uso de uma metodologia, de preferência unificada, que garanta a aplicação correta das ferramentas, métodos e técnicas. Refere-se também à uniformização dos termos nas gerências de projetos e gerência de rotinas. Informatização: esta dimensão refere-se à importância do uso das ferramentas de informática (software de gestão) no apoio ao planejamento, execução e controle do projeto. A informatização possibilita acompanha o desempenho dos projetos.

Estrutura organizacional: esta dimensão refere-se à implementação de uma adequada estrutura organizacional que possibilite a maximização dos resultados dos projetos e minimize os conflitos entre os diferentes setores envolvidos.

Alinhamento estratégico: esta dimensão refere-se à importância do alinhamento dos projetos com a estratégia ou o negócio da organização. No entanto, essa prática nem sempre é levada em consideração e, não raro, se verifica muitos projetos sendo executados nas carteiras de projetos sem nenhum alinhamento com a estratégia da organização.

Competência comportamental: esta dimensão refere-se à importância de considerar aspectos de relacionamento humano que afetam os envolvidos no projeto e se não forem trabalhadas podem prejudicar o projeto. O gerente de projetos deve desenvolver suas habilidades de motivar a equipe e resolver eventuais conflitos.

O quadro 6 mostra a relação das dimensões com os níveis de maturidade do modelo Prado – MMGP:

Quadro 6 – Relação das seis dimensões com níveis de maturidade do modelo Prado – MMGP. Dimensão da

Maturidade Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

Competência

técnica e contextual Dispersa Básica

Significativo

avanço Muito avançada Otimizada Metodologia Inexistente Fala-se sobre o

assunto Padronizada e em uso Aperfeiçoada, estabilizada e em uso Otimizada e em uso

Informatização Dispersa Software para tempo Padronizada e em uso Aperfeiçoada, estabilizada e em uso Otimizada e em uso Estrutura organizacional Inexistente Nomeia-se um responsável Padronizada e em uso Aperfeiçoada, estabilizada e Otimizada e em uso

em uso Alinhamento estratégico Desconhecido Fala-se sobre o assunto Significativo

avanço Alinhado Otimizado Competência

comportamental Boa vontade Algum avanço Mais avanço Forte avanço Madura Fonte: adaptado de Prado (2010).