Modèles statiques

Esta etapa visa fazer uma análise dos processos de negócio da empresa. Para a condução desta análise quatro atividades são propostas:

• atividade 1 - Definição dos Processos de Negócio;

• atividade 2 - Análise dos Processos Organizacionais frente às Áreas Funcionais;

• atividade 3 - Análise dos Processos Organizacionais frente aos Sistemas Informacionais;

3.3.1.2.1 Definição dos Processos de Negócio

Os aspectos conceituais sobre processos de negócio foram trabalhados no referencial teórico. Este item tem a preocupação com a classificação dos processos, pois as informações executivas que se pretende levantar vão estar vinculadas a estes processos.

A Identificação dos macro-processos tem o objetivo de conhecer os pontos fortes e fracos da organização e buscar um diferencial competitivo. Sendo assim, é fundamental levantar dentro da estrutura da organização os principais processos e suas respectivas atividades.

A identificação destes processos permite uma clareza maior do ambiente interno da organização e dos seus relacionamentos com o ambiente externo. Segundo Furlan (1994), esta identificação dá uma visão sistêmica e permite melhorias estruturais e processuais, trazendo mais competitividade para a empresa.

Os processos do negócio são identificados pela necessidade de gerar um produto ou disponibilizar informação a clientes (externos ou internos), requerendo informações ou recursos (entradas) disponibilizados por outros processos ou entidades externas à empresa (ambos fornecedores).

Existem duas grandes classes de processos, aqueles considerados essenciais e aqueles que são de suporte. Os processos que têm por missão gerar produtos para clientes externos são os processos essenciais. Já os processos que têm por missão manter a infra-estrutura de outros, isto é, prover os recursos necessários aos processos essenciais, são chamados de processos de suporte e, geralmente, manipulam os recursos materiais, financeiros, humanos, de informação e do planejamento estratégico.

Porter (1991), em seu modelo descreve esses processos como uma cadeia de valor ligando desde fornecedores até clientes. A figura 3.5 mostra este modelo.

Figura 3.5. Cadeia de Valor de Porter Fonte : PORTER (1991)

Conforme sua abrangência dentro da organização, pode-se identificar um processo e detalhar sua hierarquia. Desta forma tem-se a seguinte classificação: Macro-processos, Processos e Subprocessos.

Um macro-processo é aquele processo que na maioria das vezes envolve várias funções organizacionais causando um impacto significativo nas demais funções. O seu grau de complexidade é que vai determinar sua divisão em processos e estes por sua vez podem estar divididos em subprocessos. Os subprocessos, por sua vez, são divididos em diversas atividades que se subdividem em tarefas (VARVAKIS, 1997; HARRINGTON, 1993).

Estas informações devem ser levantadas pela equipe de coordenação dos trabalhos junto aos gerentes envolvidos nos processos.

Logistica

interna Operações Logisticaexterna Marketinge vendas Serviço Suprimentos

Gestão de recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Infra-estrutura da empresa proc es sos de s upor te pr oces so s es se nc iais

O instrumento utilizado para realizar esta atividade é:

• macro-processos de negócio (apêndice E , item I) O produto resultante desta atividade é:

• composição dos processos do negócio

3.3.1.2.2 Análise dos Processos Organizacionais frente às Áreas Funcionais

A correlação entre processos e unidades organizacionais é um produto útil como ponto de partida para uma reengenharia de processos, pois através dela é possível identificar a relação existente entre as unidades organizacionais e os processos do negócio.Para cada processo do negócio deve-se identificar as unidades organizacionais fornecedoras e as clientes. Uma unidade organizacional fornecedora é aquela que executa uma ou mais atividades do macro-processo, criando informações relativas ao mesmo. Quanto a unidade cliente, trata-se de uma unidade organizacional que utiliza informações criadas no macro-processo.

Estas informações devem ser levantadas pela equipe de coordenação dos trabalhos junto aos gerentes envolvidos nos processos. Uma possível reorganização funcional deve ser analisada neste estágio.

O instrumento metodológico utilizado para realizar esta atividade é:

• macro-processos de negócio (apêndice E , item II) Os produtos resultantes desta atividade são:

• matriz entre processos e areas funcionais;

• problemas e oportunidades.

3.3.1.2.3 Análise dos Processos Organizacionais frente aos Sistemas Informacionais

Para cada processo do negócio, deve-se identificar os sistemas de informações existentes que disponibilizam e/ou criam informações relativas ao processo e subprocesso. Esta correlação é o ponto de partida para identificar os

processos pouco atendidos pelos sistemas de informação, o grau de independência das áreas usuárias frente à área de TI e o nível de integração das informações.

Estas informações devem ser levantadas pela equipe de coordenação dos trabalhos juntamente com representantes da gerencia de TI da organização.

Os instrumentos metodológicos utilizados para realizar esta atividade são:

• diagnóstico operacional do negócio (apêndice D);

• macro-processos de negócio (apêndices E). O produto resultante desta atividade é:

• matriz entre processos e sistemas informacionais

3.3.1.2.4 Reengenharia: Objetivos e Prioridades

O suporte conceitual sobre reengenharia foi detalhado no referencial teórico. Neste momento a preocupação deve recair sobre os impactos que a TI vem causando nos processos organizacionais.

Fischer (2001 p. 137), afirma que a TI não deve ser vista apenas como uma ferramenta para automatização ou desenho de processos, mas como uma ferramenta importante para auxiliar na reformulação do modo como o negócio opera nos aspectos como redução de tempo de resposta, racionalizando os recursos e reduzindo custos.

Segundo Sancovschi (1999), os profissionais da área de informática constataram com o passar do tempo que os resultados obtidos eram insignificantes, dado o nível de investimento feito em TI. A razão principal deste insucesso devia-se ao fato de que as organizações passaram a utilizar tecnologia cada vez mais sofisticada para mecanizarem, automatizarem ou informatizarem forma tradicionais de realizar as tarefas. Na opinião destes profissionais a análise e redefinição dos processos deve-se dar antes de buscar na TI a alternativa para ganhos competitivos. Outros dois aspectos relevantes sobre a reengenharia de processos dizem respeito a princípios definidos por especialistas como Davenport, Hammer e

Champy. Estes princípios ou hipóteses tratam a reengenharia sobre a ótica do comportamento humano e da organização (SANCOVSCHI, 1999).

A ótica do comportamento humano trata do posicionamento das pessoas em relação ao trabalho e às organizações. Questões como assumir responsabilidades ou influenciar na forma como os negócios são conduzidos são relevantes (SANCOVSCHI, 1999).

Pela ótica da organização, características importantes relacionadas ao sistema gerencial vigente também são discutidas e Hammer e Champy (1994), recomendam que as organizações se identifiquem com algumas características do sistema gerencial orgânico de Burns e Stalker (1961) e com o modelo de comprometimento para a administração da força de trabalho de Walton (1985) para usufruírem benefícios quando da implementação de um processo de reengenharia. Sancovschi (1999), descreve alguns destes ajustes no âmbito organizacional. São eles:

− as unidades de trabalho devem mudar de departamentos funcionais para equipes de processo;

− os serviços devem mudar de tarefas simples para trabalhos multidimensionais;

− o nível de formalização das atividades deve ser reduzido;

− a preparação dos funcionários para os serviços deve mudar do treinamento para a educação;

− a cultura deve enfatizar que todos os serviços independentemente da sua natureza têm um único destinatário: o cliente (interno ou externo);

− os gerentes devem mudar de supervisores para instrutores;

− o número de níveis hierárquicos deve ser reduzido;

− os executivos devem ser líderes em vez de controladores de resultado.

Aspectos como os anteriormente colocados demonstram o quão delicada é a reengenharia de processos. Sancovschi (1999), afirma que durante algum tempo acreditou-se que estava ocorrendo uma verdadeira revolução no campo da

administração de empresas e que a reengenharia seria a solução para todos os problemas vividos pelas organizações, porém experiências passadas mostraram que exageros e enganos foram cometidos na tentativa de construir a empresa do futuro.

A MMSIE, disponibiliza esta atividade como complemento das atividades anteriores tendo como objetivo a modelagem de um ambiente informacional adequado para conceber o sistema de informações executivas.