Mise en place d’un fonctionnement issu des méthodes de l’entreprise

Au vu de ces éléments, il a donc fallu repenser le paradigme : Quel réseau ? Quel fonctionnement ?

Les informations recueillies pour cette sous-partie proviennent des mêmes sources, à la différence du changement de DG, poste assuré depuis janvier 2014 par Monsieur Jean-Luc Tissier, et dont les notes d’entretien figurent en annexe 5.

75 Voir annexe 1 / Sommaire vadémécum RP pour une idée du contenu

76 Le Québec avait en effet largement ouvert ses portes début 2011 aux immigrés chinois, qui pouvaient déposer un dossier

en justifiant d’un niveau A2 en cours d’acquisition. Le gouvernement du Québec remboursait, une fois sur le territoire canadien, les cours de français pris dans ce but migratoire à hauteur d’un certain montant plafonné, si ces cours avaient été suivis dans une Alliance française.

55/162 3.2.1. Positionnement et démarche de la Délégation Générale

3.2.1.1. Positionnement du Délégué Général

Ayant réalisé une grande part de sa carrière dans des entreprises privées, la vision « réseau » du nouveau DG se différencie nettement des discours habituels. A son sens, l’AF constitue notamment une marque à protéger en tant que capital. Par conséquent les réseaux d’AF devraient être construits comme des franchises de marque, avec un cahier des charges fonctionnel à respecter en conséquence et reversement d’un droit, en l’occurrence à la Fondation, par les AF77.

Dans cette optique, les Délégations générales devraient être positionnées clairement auprès des directeurs comme des centres de ressources pour les AF, leur mettant à disposition les personnels et matériels pour accompagner leur développement. Le DG serait, pour ce réseau, un animateur avec ce que cela suppose de formation et de compétences, modérateur, facilitateur de développement et de fonctionnement, et garant du fonctionnement des relations avec les partenaires, institutionnels ou privés.

Enfin les directeurs devraient, avant leur départ en poste, être sensibilisés au rôle des Délégations générales et à leur rôle de contributeur dans le cadre de ce réseau.

A défaut d’en être arrivé à ce stade, le nouveau DG a, depuis son arrivée, développé et mis en place de nouvelles manières de faire, empruntant aussi bien à la « méthodologie » réseau qu’aux fonctionnements d’entreprise précédemment cités, méthodes dont il était familier de par son expérience professionnelle antérieure.

3.2.1.2. Démarche de la Délégation Générale

D’après mes observations et les propos que j’ai pu noter depuis la prise de fonctions du nouveau DG, les changements de fonctionnement sont assez évidents en termes de :

- positionnement  redéfinition de celui du DG et de la Délégation Générale ;

56/162 - management  consolidation de l’esprit réseau par la mise en place de

fonctionnements collaboratifs, responsabilisants et délégataires ;

- gouvernance  mise en place de nouvelles modalités de gestion se voulant concertées – notamment mode projet rationnalisé et expliqué / transversalité / nouvelle culture centrée marketing tout en étant adaptée aux spécificités de l’AF ; - gestion  refonte des outils existants pour plus d’efficacité,

notamment en matière de communication.

La mise en place de la démarche s’avère intéressante à observer en ce que, mise en regard avec celle de l’époque précédente, elle semble prendre acte de fait de certains « échecs » passés de mise en place, ayant entrainé un manque d’appropriation des réalisations. Un soin particulier a donc été apporté à la mise en place du réseau (esprit réseau) via des objectifs concrets (actions et buts définis) et des modalités de gestion – jusqu’ici inexistantes - à la jonction du réseau et de l’entreprise (travailler conjointement / en mode projet), le tout mis en mot par une communication soignée autour des actions en cours de mise en place.

Deux courriels témoignent de ce soin fondamental de mise en place, dont la négligence constitue à mon sens l’une des raisons de certains échecs passés.

Le premier – en date du 2 juin 2014, et qui figure en annexe 7 – est le message envoyé aux directeurs de réseau, et relayé auprès des responsables de secteurs dans chaque AF, faisant suite à la première réunion de directeurs sous la coordination du nouveau DG. Le simple fait que je l’aie en ma possession témoigne de deux changements : non seulement la mise en mots de ce qui a été discuté pendant cette réunion - en plus de la constitution d’un historique par le biais d’un document écrit - mais aussi un nouveau type de circulation de l’information via la diffusion de celles importantes et impliquant l’ensemble du réseau, au- delà des personnels directement concernés.

Sa lecture s’analyse sous deux angles, de fond et de forme. Sur le fond, je mentionnerai trois éléments. La première partie mentionne la fixation de plusieurs axes d’actions prioritaires, constitutifs d’une feuille de route élaborée en commun, preuve d’un nouveau mode de collaboration intégratif nécessaire à un réseau. Sa deuxième partie détaille les éléments de mise en place de chaque groupe de travail, découlant de ces axes prioritaires : elle fixe ainsi la modalité de travail sous forme de « projets », puis, pour chacun, la base de réflexion de chaque groupe de travail, ses enjeux, et sollicite la participation des personnels

57/162 du réseau. Sont ainsi mis à profit un élément de structuration des réseaux (le projet) et un élément de gestion des entreprises (le mode projet).

Au-delà du fond - qui synthétise donc des éléments « réseaux » dans la manière de se construire et des éléments « entreprises » dans les modalités de travail mise en place, la forme de ce message est en elle-même caractéristique des éléments indiqués plus haut dans le « positionnement ». C’est un discours d’ « entreprise »78 afin de faire face au changement – « mutation / changement / redynamisation » - en insufflant des méthodes de travail collaboratives – forte présence du « nous » tout au long du message / le champ lexical et l’« engagement » / de l’« implication » étant très présent. Autant d’éléments caractéristiques de ce que j’ai mentionné en partie 2 sur les entreprises et les réseaux.

Le second courriel – qui date du 21 novembre 2014, et qui figure en annexe 8 – vient matérialiser concrètement ce qui était annoncé dans le premier, d’une part en établissant la constitution de ces groupes de travail devant travailler en mode projet, d’autre part en nommant les responsables desdits projets ainsi qu’en fixant une réunion de lancement et de cadrage.

Toujours dans cette optique de matérialisation du réseau, de favorisation de la communication et des échanges et du partage de l’information – éléments fondateurs, nous l’avons vu en partie 2, d’un réseau - est proposé un outil de communication adapté : une plateforme communautaire pour gérer des projets communs79.

3.2.2. Réalisations effectives, en cours et implications sur le poste de RP

Les réalisations sont en cours actuellement et un bilan relativement exhaustif à l’image de celui réalisé dans la partie 3.1 ne peut être dressé en l’état actuel des choses. Toutefois un certain nombre d’éléments a déjà été finalisé et peut être considéré comme des réalisations effectives.

78 Présence répétée de mots tels que: « marketing / concurrence / fléchissement des activités / croissance / stratégie / plan

d’action / ressources / talents / outils de développement et de gestion professionnels »

79 Projets qui sont : 1- cadre de référence, stratégie, valeurs et objectifs / 2- outils de travail et bonnes pratiques / 3-

gouvernance et partenariats / 4- communication web, site Internet et réseaux sociaux / 5- atelier pédagogique / 6- stratégie et programmation culturelle / 7- outils et formation en comptabilité et gestion

58/162 En premier lieu, la volonté de qualité dans la mise en place de la collaboration, explicitée en 3.2.1 ci-dessus, à défaut de constituer la concrétisation d’un projet, constitue à mon sens une première réalisation et non des moindres, celle d’avoir réussi à réellement faire exister l’esprit de réseau au-delà d’une simple communauté humaine, en communauté impliquée et fédérée autour de démarches et de projets.80

En second lieu, dans le cadre du plan de professionnalisation amorcé avant l’arrivée du nouveau DG, une troisième formation RP s’est tenue en mars 2014, autour des thématiques d’audit et de gestion de projets qui, bien que proposées en avril 2013 à l’issue de la deuxième formation, se sont vues bien coïncider avec les nouvelles perspectives de professionnalisation. Réfléchis lors de cette formation, plusieurs projets pédagogiques ont été initiés dans des domaines jugés stratégiques puis refondus dans le cadre des nouveaux groupes de travail développés précédemment (voir ci-dessous la note 79).

Par ailleurs, à la suite de la réunion de directeurs mentionnée précédemment, une formation « extraordinaire » en marketing a été mise en place dans tout le réseau durant l’été 2014, afin de sensibiliser les collaborateurs du réseau, tous postes confondus, à la nécessité d’envisager cette approche comme fondamentale, et transversale à nos métiers.

Cet esprit, centré autour d’une approche client, devra être adapté aux spécificités du public des Alliances, et notamment au rapport « étudiant / enseignant ».

Concernant plus spécifiquement le poste de RP, ces derniers, à ce stade de l’évolution, ne font plus l’objet d’un plan de professionnalisation spécifique ou de commissions et réunions dédiées. Le principe nouvellement mis en marche est transversal : ainsi les formations et les projets dernièrement proposés ont-ils vocation à s’adresser à tous, sans clivage de métier, dans l’esprit de coopération et de choix développé précédemment, afin de construire ensemble, dans une nouvelle perspective commune, une forme d’approche « client » propre aux AF.

A l’heure actuelle on peut donc, je pense, assister à l’émergence d’une véritable politique de réseau, reprenant des conceptions que je considère comme essentielles de ce que sont un réseau et une entreprise : culture d’entreprise / projet / coopération transversale / mise en valeur des compétences / pour le marketing, je suis plus réservée, cet esprit devant

80 L’existence de ce réseau en tant qu’esprit et réalisation concrète apparaît dans de nombreux questionnaires et dans tous

59/162 faire à mon sens l’objet d’une redéfinition au vu des activités des AF. Cela suppose des mises en place en termes de gouvernance, de management, de définition de modalités de fonctionnement, de ressources à mettre à disposition, de suivi.

Restent maintenant deux perspectives :

- l’une très concrète de mesures des résultats de la mise en place de ces projets, et seul le temps et l’analyse des chiffres nous le diront ;

- l’autre, plus difficilement mesurable, qui consiste à tenter de définir l’impact d’une telle politique sur les personnels, ce qui constituera le sujet de la présente recherche, autour plus précisément des représentations du rôle des RP dans un tel réseau.