La mise au point initiale

A gestão da movimentação de pessoas inclui todos os processos que dão suporte aos deslocamentos físicos realizados pelos trabalhadores em uma organização, desde sua entrada até o seu desligamento (Dutra, 2002b). Gerir estes deslocamentos em ambientes incertos e turbulentos, entretanto, não é tarefa fácil. Novas demandas e desafios fazem parte da rotina da maioria das empresas e

geralmente suscitam ações imediativas e reativas – ou seja, voltadas para solucionar problemas já instalados - de contratação, desenvolvimento e reposicionamento de pessoas. Por outro lado, a superação desses comportamentos, através da adoção de práticas voltadas para uma efetiva gestão da movimentação das pessoas, pode tornar-se fonte de vantagem competitiva para a empresa, na medida em que permitir a antecipação de necessidades futuras do negócio e a preparação da organização e das pessoas para supri-las, ampliando sua capacidade de aproveitamento de novas oportunidades (Lucena, 1990; Dutra, 2002b).

O planejamento do quadro de pessoas torna-se, portanto, um processo-chave para a estruturação das movimentações de pessoas. Ele poder ser desdobrado em duas atividades principais: a definição do quadro futuro e o diagnóstico do quadro atual.

Conhecida como dimensionamento, a definição do quadro futuro é uma análise da demanda por pessoas, que responde à pergunta “onde queremos chegar?” (Milkovich & Boudreau, 2000). As técnicas utilizadas para realizar essa análise, ou seja, para estimar as vagas futuras em termos de quantidade, requisitos e localização, geralmente incluem uma análise de fatores internos e externos à organização tais como planos organizacionais e aspectos da rotação de pessoal, bem como o cenário econômico, aspectos legais e previsões de aumento da complexidade tecnológica e de gestão (Pontes, 2001; Lucena, 1990; Dutra, 2002b).

A avaliação do quadro atual ou a “análise da oferta interna”, busca responder à pergunta “onde estamos agora?” (Milkovich & Boudreau, 2000). Nessa fase do planejamento são comparados os perfis das pessoas existentes na organização aos perfis requeridos na definição do quadro futuro, permitindo identificar lacunas e excessos que orientarão futuras ações de desenvolvimento, contratação, transferências e desligamentos. (Pontes, 2001; Dutra, 2002b)

Desta forma o planejamento do quadro de pessoas se integra à gestão de carreiras e proporciona a estruturação de oportunidades para o desenvolvimento

das pessoas. Ao ser realizado dentro de um modelo de gestão com base em competências, o planejamento torna-se uma importante ferramenta para identificar e comunicar as expectativas da empresa em relação às futuras entregas requeridas das pessoas nos diversos níveis de complexidade de cada eixo de carreira. A integração destes processos permite à empresa desenvolver internamente as competências individuais de que necessitará, de forma a privilegiar e a facilitar o aproveitamento interno nos seus processos de movimentação de pessoas.

Esse aproveitamento interno geralmente é conduzido nas empresas através de promoções ou transferências de pessoas que já trabalham na organização, como decorrência natural do sistema de carreiras. Outras práticas utilizadas são a divulgação das vagas existentes, para as quais os empregados candidatam-se e passam por um processo seletivo interno ou são selecionados a partir de suas avaliações de competências, de desempenho ou outras. Entretanto essas formas de “concurso interno” devem ter normas definidas, transparentes e conhecidas por todos, a fim de evitar os efeitos negativos associados à competição interna, ao descontentamento e à frustração (Limongi-França & Arellano, 2002).

Privilegiar e facilitar o aproveitamento interno de pessoas não elimina, entretanto, a busca de profissionais no mercado de trabalho. A dosagem entre o recrutamento interno e o recrutamento externo de pessoas varia em cada situação, e não se limita aos casos nos quais há carência de pessoas preparadas dentro da organização. A decisão de recorrer ao mercado de trabalho, ou seja, de captar pessoas externamente, é influenciada por fatores como o ritmo do desenvolvimento de novos negócios e atividades, a intenção de promover uma renovação da cultura organizacional e a busca de novas idéias baseadas em vivências diferenciadas (Dutra, 2002b).

Para que seja eficaz, a captação de pessoas no mercado de trabalho deve ser orientada pelas necessidades presentes e futuras da empresa, traduzidas em aspectos relativos ao perfil profissional e comportamental requerido, às entregas desejadas, às condições de trabalho, às condições de desenvolvimento previstas e às condições contratuais (Dutra, 2002b).

“Contratar a pessoa certa para o lugar certo” é o principal critério que, tradicionalmente, tem sido utilizado nas práticas de recrutamento e seleção de pessoas. Essa visão é fortemente orientada pelos limites impostos pela função a ser desempenhada na vaga a que se pretende preencher, tornando a escolha focada nos requisitos do cargo e nas qualificações do candidato, limitando-se a análise ao conjunto de conhecimentos e à experiência profissional que ele detém para aquela atividade específica.

Entretanto esse paradigma perde a validade quando as pessoas passam a ser tratadas como fonte de vantagem competitiva, com o foco da gestão sendo direcionado para o desenvolvimento de competências. Espera-se que as pessoas desempenhem bem suas tarefas, mas espera-se também que agreguem valor através desse trabalho.

Assim, passam a ser observadas outras características dos candidatos, relacionadas principalmente às competências requeridas pela empresa. Dutra (2001b) observa que, na contratação de pessoas, intuitivamente já há uma valorização dos seus atos e realizações, porém os sistemas tradicionais de gestão não dão conta dessa dimensão. Uma solução é colocada no nível das políticas de contratação, que devem valorizar não apenas a experiência e a formação, mas também o potencial, a capacidade de realização e as competências que o candidato detém.

As práticas utilizadas para o recrutamento e seleção de candidatos incluem a divulgação de vagas, a análise de currículos e a realização de entrevistas, dinâmicas de grupo, simulações, testes e provas, geralmente combinadas entre si para diminuir a possibilidade de erro na escolha do candidato (Limongi-França & Arellano, 2002). Milkovich & Boudreau (2000) observam que a seleção de pessoas tem passado por mudanças, deixando de ser uma responsabilidade exclusiva da área de gestão de pessoas. De acordo com esses autores, é cada vez mais freqüente que a decisão sobre a contratação seja tomada pelos colegas com quem o recém-chegado irá trabalhar. Outra tendência observada é a condução de todo o processo seletivo pelos executivos que trabalharão

diretamente com os recém-contratados, cabendo aos profissionais de gestão de pessoas orientar e apoiar o processo.

A gestão da movimentação de pessoas inclui, ainda, as práticas voltadas para a integração dos trabalhadores, denominadas socialização. Van Maanen (1996:45) a define como “a maneira pela qual as experiências de aprendizagem de pessoas que assumem novos cargos, status ou papéis dentro nas organizações são estruturadas por outras pessoas dentro da organização”. Assim, de acordo com esse autor, a socialização não se limita à integração de novos funcionários, como é comumente tratada, mas ocorre sempre que há mobilidade interna.

A maioria dos autores trata da socialização de novos empregados ao ambiente de trabalho sob a ótica da cultura organizacional. Tal relação é tão proeminente que Schein (apud Fleury, 1996) e, posteriormente, Fleury (1996) sugerem que o teor desse processo seja analisado ao se “desvendar” a cultura de uma organização. Esse fato se deve à forte transferência de valores, crenças, normas e padrões de comportamento que permeiam o processo, cujo início se dá antes mesmo da inserção do profissional no novo posto de trabalho, durante o processo seletivo. Nesses primeiros contatos começa a ser estabelecido um “contrato psicológico”, ou seja, a conciliação de expectativas entre a empresa e a pessoa que será contratada, a partir da imagem que a empresa projeta e das expectativas que a pessoa tem sobre a sua nova atividade (Shinyashiki, 2002; Dutra, 2002b).

As estratégias formais de socialização adotadas pelas empresas incluem os treinamentos e programas de integração, onde são passadas as informações acerca da organização, normas e procedimentos, políticas de gestão de pessoas etc. Embora a integração à área e à nova atividade geralmente seja conduzida pelo superior hierárquico, como sugere Pontes (2001), geralmente é nessa instância que ocorrem as práticas informais de socialização, através do contato com os novos colegas de trabalho. De acordo com Van Maanen (1996), os processos formais de socialização preparam a pessoa para ocupar um status específico na organização, enquanto as estratégias informais voltam-se para o desempenho de um papel específico.