Mise en œuvre et accompagnement du projet

Le succès de l’implémentation des tableaux de bord implique la mise en place d’une stratégie de communication (« règles du jeu », retour d’information), et la formation du personnel à l’utilisation de ces nouveaux outils.

3.2.1 Se diriger vers la gestion de la performance : Benchmarking

Benchmarking, processus continu d’étalonnage et de comparaison des produits, services, coûts, méthodes, pratiques et organisations de l’entreprise par rapport à ses concurrents ou aux « meilleurs de la classe » (25).

La performance globale d’un établissement passe par la bonne coordination des activités exercées par les différents corps de métiers, c’est-à-dire par la bonne gestion des processus qui la traversent en ignorant les frontières transfonctionnelles et professionnelles pour se centrer sur la délivrance d’un produit (acte de soin, prise en charge sociale, information…) conforme aux attentes du client final et à des normes de qualité (29).

L’organisation performante est donc celle qui est capable d’assurer une gestion à la fois efficace (résultats conformes aux attentes) et efficiente (résultats attendus produits au moindre coût) de ses processus.

3.2.2 Prendre en compte les acteurs

La mise en place d’un réseau d’indicateurs doit résulter de la volonté explicite de la direction de l’organisation considérée. L’implication de celle-ci est essentielle, mais elle n’est pas suffisante. Il faut obtenir également l’appropriation du projet par l’implication de l’ensemble du personnel concerné. Des actions d’information et de formation sur l’objectif et la méthode seront donc indispensables dès l’initialisation du projet.

Il faut noter ici que l’information et surtout la formation seront nécessaires pour briser les résistances « culturelles » qui peuvent exister (qui existent fréquemment) à savoir (25) :

- la prédilection pour les « écrans de fumée ». Point trop de clarté permet de cacher des insuffisances ;

- la notion de contrôle « à la française » qui entraîne la crainte du « chef » qui sanctionne de façon négative, sans jugement ou sans discernement, si le résultat n’est pas atteint ;

- la vision trop financière ou comptable de la performance.

La gestion par les activités apparaît ainsi comme un moyen de réconcilier gestion stratégique et gestion opérationnelle, en donnant à tous les membres de l’organisation des indicateurs intelligibles, reflet de leur contribution locale au succès global de la stratégie définie (29).

Ainsi, la réussite de cette dynamique passe par les hommes et repose, à tous les niveaux, dans tous les secteurs de l’entreprise ou de l’organisation et aux plans tant individuels que collectifs, sur trois piliers (25) :

- la volonté de tous les instants ;

- la nécessité de donner un sens à l’action et de l’afficher ; - l’appropriation de la démarche.

3.2.3 Former les pharmaciens hospitaliers au management

La politique financière et budgétaire concourt à l’atteinte des objectifs de l’établissement de soins. Le pharmacien doit respecter les règles et les obligations relatives à la comptabilité générale, à la comptabilité analytique, au contrôle de gestion, au contrôle budgétaire et à la comptabilité publique (pour les établissements de santé publics).

Dans son cursus actuel, il faut souligner l’absence de véritable formation en management, que ce soit le management des ressources financières ou le management des ressources humaines. Le pharmacien, qui doit mettre en place un contrôle de gestion (analyse financière et contrôle budgétaire), n’a pas été formé pour, et cela présente un handicap. La formation des pharmaciens des hôpitaux, par le biais d’un troisième cycle de management, permettrait de mettre à leur disposition les outils et les connaissances nécessaires à la réalisation d’une gestion de service efficace et efficiente, les libérant ainsi de leurs contraintes administratives et leur permettant de réaliser leur véritable métier, celui de spécialiste du médicament.

3.2.4 S’inscrire dans la durée en pilotant et améliorant le processus

3.2.4.1 Choix d’un pilote

Le pilotage d’un processus permet d’assurer que le processus répond en permanence et de manière efficace et efficiente aux besoins de ses clients. Pour assurer le pilotage du processus, les normes ISO 9000 version 2000 recommandent la désignation d’un pilote de processus.

Le pilote du processus est la personne ayant les compétences et les responsabilités nécessaires pour (66) :

- recueillir et exploiter en permanence l’ensemble des informations relatives au processus et à son fonctionnement ;

- décider toute action visant à corriger les dysfonctionnements du processus ; - proposer toute action d’amélioration du processus ;

- assurer la mise en œuvre des actions décidées.

Le pilote est ainsi chargé de la surveillance du processus (66) :

- il veille à ce que les ressources allouées soient utilisées de manière optimale ; - il intègre les exigences des clients, les exigences réglementaires et les exigences

de l’organisme qui peuvent avoir un impact sur les processus ;

- il définit les critères d’acceptation du produit en accord avec le client du processus ;

- il mesure l’atteinte des objectifs du processus au travers du suivi des indicateurs associés ;

- il s’assure du traitement des dysfonctionnements du processus et engage les actions correctives associées ;

- il identifie les opportunités d’amélioration et propose toute action préventive associée ;

- il met en œuvre les plans d’amélioration ;

- il rend compte des résultats à l’équipe dirigeante.

A priori, le chef d’Unité Fonctionnelle s’impose, même si il peut (doit) déléguer pour le recueil et l’exploitation de l’ensemble des informations relatives au processus et à son

fonctionnement. Déléguer, c’est responsabiliser, motiver le personnel impliqué au cœur du processus… assurer une dynamique de groupe.

En revanche, il doit assurer le reporting (c’est à dire, l’information des niveaux hiérarchiques supérieurs de la performance d’un système ou d’une activité à un niveau hiérarchique donné).

3.2.4.2 Revues de Processus

Pour faire participer les acteurs du processus au développement de celui-ci, le pilote organise périodiquement des Revues de Processus. Les Revues de Processus sont des réunions qui permettent de rechercher en permanence la satisfaction des besoins et des attentes des clients du processus, d’identifier tout problème survenant dans le processus et de définir d’éventuelles actions correctives, d’identifier les opportunités d’amélioration de l’efficacité et de l’efficience du processus.

La fréquence de ces Revues de Processus est déterminée en fonction de la rapidité d’évolution du processus et de son environnement.

Les participants sont représentatifs des acteurs du processus concerné. Ces représentants doivent avoir les compétences suffisantes pour déterminer, avec le pilote du processus, les actions à mettre en place.

La Revue de Processus aboutit à :

- une évaluation de l’efficacité et de l’efficience du processus ;

- un plan d’actions correctives et/ou d’améliorations relatives au fonctionnement du processus ;

- la proposition éventuelle à la direction d’évolution des objectifs du processus ; - l’identification et la proposition d’éventuelles actions d’amélioration du

système qualité (concernant plusieurs processus ou le système de management de la qualité).

L’amélioration continue des processus s’élabore ainsi principalement au travers des Revues de Processus.

Après instauration et validation pratique, sur une période donnée, des tableaux de bord élaborés, il sera intéressant de tester la comparabilité externe de la méthode, c’est à dire,

l’application d’une gestion par processus et l’utilisation de ces tableaux de bord de pilotage (dans une logique finale de reporting), au sein d’autres établissements de soins. A l’instar du PMSI, une collecte des données à grande échelle permettrait de créer un référentiel national auquel chaque hôpital pourrait se comparer.

Un ensemble de publications a récemment présenté des classements des établissements de santé en fonction de leur « qualité ».

D’une manière générale, si le principe d’un classement de la « qualité globale » des hôpitaux est méthodologiquement contestable, il semble néanmoins intéressant et possible de chercher à déterminer un ensemble d’indicateurs dont les conditions d’utilisation à des fins de comparaison soient établies sur des bases scientifiques ; ce qui implique de comparer des structures qui partagent un type d’activités et de contraintes similaires et d’analyser séparément chacun des domaines qui la constitue (22).