O sucesso da implementação de práticas de marketing em museus depende do conhecimento da sua missão e objetivos, da avaliação dos recursos disponíveis e da avaliação dos resultados que permitam fazer as correções necessárias (REMELGADO, 2014). Além disso, o processo de planejamento deve compreender as fases de análise situacional, de análise interna, de análise de mercado, dos competidores, do ambiente e do posicionamento (ASSIR, 2016). O processo de renovação do museu deve considerar, por um lado, a natureza e valores da sua missão e, por outro lado, identificar os fatores que condicionam a sua relação com os públicos, para que possa ultrapassar as suas fragilidades e corresponder às expectativas dos seus visitantes (REMELGADO, 2014).
Quanto a elaboração da missão, para Sardica (p.15, 2012) “a missão de um museu deve passar sempre pela preservação permanente em conservar, expor e divulgar as suas obras e atingir os seus públicos destinatários”. No que se refere à visão deve refletir as prioridades primárias do museu como: a situação ideal que a organização quer realizar (ASSIR, 2016). Para aos objetivos é necessário estabelecer os alvos específicos para o museu num determinado período (MORK, 2004) que devem ser concretos, fáceis de entender, seguir e medir.
Portanto, é necessário conhecer seus usuários, através de pesquisas de perfil de público a fim de desenvolver produtos em conformidade e estabelecer uma experiência agradável [MCLEAN, (1997)57 apud ASSIR et al, (2016)]. Todas as ofertas devem ser direcionadas para grupos-alvo previamente definidos, pois é mais fácil atender as diferentes necessidades Civil de Interesse Público), tem construído ainda diversas áreas de interlocução com a comunidade de seu entorno. Com atuação multidisciplinar, o Inhotim se consolida, a cada dia, como um agente propulsor do desenvolvimento humano sustentável.
de seus consumidores dentre os grupos alvos como: famílias, a indústria turística, os peregrinos, as escolas, as faculdades e os patrocinadores (MORK, 2004).
Além do público alvo também é necessário conhecer o mercado em que se atua. Nas análises de mercado devem ser apreciadas as particularidades dos stakeholders (público, financiadores, voluntários, doadores, organizações profissionais, etc.) a fim de avaliar seu relacionamento com a instituição (MCLEAN, 199758apud ASSIR et al, 2016). Continua o autor, os concorrentes também devem ser identificados, tanto os diretos quanto os indiretos.
Outra ação necessária é a análise situacional da instituição que auxilia aos gestores do museu a conhecer as limitações e as possibilidades dentro da organização e do mundo. Estes fatores podem ser categorizados através da análise SWOT, que analisa as forças e fraquezas do ambiente interno, oportunidades e ameaças do ambiente externo (MORK, 2004).
Os fatores internos são analisados em relação a sua representatividade quanto à força ou a fraqueza da organização. Estes fatores podem ser: a competência do pessoal, a qualidade do acervo, a situação financeira, a localização do museu ou a condição dos edifícios do museu (MORK, 2004). Para definir as forças do museu na análise interna, devem ser feitas perguntas tais como: O que faz o público nos visitar? O que faz o público nos recomendar? Quais são as habilidades que temos e quais são especialmente boas? O que fazemos e que ninguém mais faz? Quais foram nossos sucessos recentes e por quê? (ASSIR et al, 2016). Para definir as fraquezas devem ser feitas perguntas tais como: Quais habilidades nos faltam? No que não somos bons? O que os outros fazem melhor que nós? Quais foram nossos fracassos? Porque falhamos? Porque o público escolhe nosso concorrente? Porque o nosso público e membros nos deixaram? (ASSIR et al, 2016).
Os fatores externos são definidos de acordo com a representatividade das oportunidades e ameaças que representam o museu. Estes fatores podem ser: os visitantes, possíveis parceiros de cooperação, a concorrência, a situação política, regulamentos governamentais e também o macroambiente, como disputas políticas, trocas demográficas e ciclos econômicos (MORK, 2004).
Oportunidades são situações que um museu pode tirar vantagem de que irá melhorar a sua posição e as ameaças são situações que podem vir a prejudicar um museu [KOTLER et al,(2008)59apud ASSIR et al, (2016)]. Para estabelecer as oportunidades devem ser
58MCLEAN, F. Marketing the Museum. Londres: Routledge, 1997
59 KOTLER, N. G.; KOTLER, P.; KOTLER, W. I. Museum Strategy and Marketing: designing missions, bulding audiences, generating revenue and resources. San Francisco: Jossey-Bass, 2008.
respondidas perguntas tais como: Quais os novos produtos e serviços que podemos oferecer? Quais novas habilidades e capacidades podemos adquirir? Como podemos nos tornar únicos? Quais são os públicos/ mercados/ necessidades podemos servir? Quais mudanças no mercado podemos explorar? Quais novas ideias, técnicas e tecnologias podemos usar? Para identificar as ameaças que se pretende evitar é importante responder perguntas tais como: Quais novas ideias, técnicas e tecnologias podem nos prejudicar? Quais competidores podem nos prejudicar? Existe alguma ameaça legal, econômica ou política que nos afete? As necessidades de nossos consumidores estão mudando? Quais outras mudanças no ambiente podem nos prejudicar? (ASSIR et al, 2016).
Através dessas ferramentas de marketing o museu pode definir seu posicionamento que permite estabelecer sua posição atual com relação a seus concorrentes, qual a posição que ele poderia ocupar e quais ações são necessárias para atingir esse objetivo (ASSIR et al, 2016). Contudo, esse processo de coleta de informações, para ser eficaz, deve ser contínuo, uma vez que tanto o ambiente interno quanto o externo são passíveis de mudanças, e a avaliação dos resultados permite a redefinição de estratégias e caracteriza os índices de aceitação junto aos seus públicos-alvo (REMELGADO, 2014).
É necessário perceber, também, que os resultados das ações de marketing desenvolvidas pelos museus não podem ser medidos, exclusivamente, a partir dos resultados financeiros gerados, mas devem levar em consideração os resultados intangíveis. O melhor posicionamento face à concorrência, as novas fontes de financiamento, as relações de parceria e o aumento do número de visitantes são alguns exemplos de recursos gerados que devem ser considerados na avaliação do resultado (REMELGADO, 2014).
No próximo tópico serão abordados os elementos de marketing mix de forma direcionada a instituições museológicas.