A pesquisa aplicada teve como lócus o Instituto Federal de Sergipe e, para evitar erros de coleta e imprecisão na análise dos dados, optou-se por uma amostragem não probabilística, selecionando-se a Reitoria e o Campus Aracaju por serem as unidades gestoras com maior volume de compras da instituição. A pesquisa foi realizada em duas etapas: primeiramente, foi feito o diagnóstico do modelo atual de compras, utilizando-se como procedimentos técnicos de coleta de dados as pesquisas bibliográfica, documental e de campo, com abordagem quan- ti-qualitativa; em seguida, foi feita a apresentação da proposta de centralização (GIL, 2008; GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
Os sujeitos da pesquisa foram escolhidos em três grupos de perfil, a saber: alta administração (Reitor e Diretor Geral do Campus Aracaju), gestores estratégicos (Diretor Geral do
Campus Aracaju, Pró-Reitor de Desenvolvimento Institucional, Diretor de Planejamento, Diretor de Administração do Campus Aracaju, Chefes de Setor de Licitação da Reitoria e do Campus Aracaju) e membros operacionais (servidores operacionais da área, pregoeiros, membros de equipe de apoio, Coordenadores de contratos), todos envolvidos no ciclo de gestão de compras, para identificar a percepção quanto aos problemas que ocorrem na nessa área e, sobretudo, a visão que têm sobre a possibilidade de implementação da centralização na instituição. Os sujeitos foram escolhidos dado o nível de conhecimento que possuem sobre o processo de compras na instituição. Nesse caso, Reitor, Diretor Geral, Pró-Reitor de Desenvolvimento, Diretor de Planejamento e Diretor de Administração estão envolvidos com a definição de políticas e diretrizes relativas às compras; os demais sujeitos – Chefes e servidores do setor de licitação – possuem conhecimento operacional das compras e, portanto, compreendem os entraves do processo. A escolha da amostra intencional de 24 pessoas foi feita segundo critérios de relevância, de modo que alguns deles foram enquadrados em mais de um perfil, seja em razão do seu caráter estratégico para as compras institucionais, seja pelo fato de terem atuado em mais de um setor no exercício de 2016, assumindo cargo de chefia e voltando ao local de lotação após a exoneração da função.
A coleta dos dados foi realizada durante os dias 12 a 17 de janeiro de 2018, e, posteriormente, as informações obtidas foram transferidas manualmente para o software Microsoft Office
Excel®, versão 2010, e utilizadas para análise. Esse processo teve
como objetivo a identificação das práticas de gestão adotadas e a avaliação do ambiente organizacional, principalmente no diz que respeito à propositura de um modelo cujo planejamento e controle das compras sejam centralizados em uma unidade
central de compras com a possibilidade de delegar atividades relacionadas à execução processual.
Quanto ao método empregado para coleta de dados, foi utilizada a pesquisa survey, ou levantamento de dados, por meio de questionários aplicados, com questões fechadas de múltipla escolha utilizando-se a escala tipo Likert, com seis graus e questões abertas, com o objetivo de obter informações sobre a opinião da população (FREITAS et al., 2000). Foram utilizados cinco instrumentos para a coleta de dados, sendo um para a análise do perfil dos participantes da pesquisa e os demais para definição dos índices de governança integrada a partir das categorias de análise utilizadas (Governança, Estrutura e Organização do Setor de Compras, Recursos Humanos Especializados, e Processos de Compras, que englobam o ciclo de gestão de compras), elaborados com base em TCU (2013, 2014, 2017) e Terra (2016). As categorias foram identificadas a
priori por uma escolha metodológica da pesquisa apoiada em
relatórios já existentes do TCU.
O Quadro 1 a seguir, relativo ao nível de capacidade em governança integrada, foi elaborado a partir do seguinte enten- dimento: a) Estágio de capacidade inicial – foram classificadas as respostas do tipo “Não sabe responder”, “Não se aplica/não adota/não possui/ e não deliberou a respeito” e “Há decisão formal ou plano aprovado para adotá-lo”, visto que essas respostas declaram a inexistência da prática proposta; b) Estágio de capacidade básico – foram classificadas as respostas do tipo “Adota em menor parte”, pois esse tipo de resposta indica o início da adoção da prática proposta; c) Estágio de capacidade interme- diário – foram classificadas as respostas do tipo “Adota parcial”; d) Estágio de capacidade aprimorado – foram classificadas as respostas do tipo “Adota em maior parte ou totalmente”.
Para atribuição dos índices, as respostas dos questioná- rios foram categorizadas e ordenadas em ordem crescente de valor, com a conversão das respostas em valores numéricos entre 0 e 1, conforme representado no Quadro 1. Todas as categorias – Governança, Estrutura e Organização do Setor de Compras, Recursos Humanos Especializados, e Processos de Compras – foram avaliadas com essa mesma escala.
Ordenação de valor das categorias de resposta
Não sabe responder (desconhece sobre o tema) 0 0 a 29,99% Não se aplica/não adota/não possui/não deliberou a respeito 0 0 a 29,99% Há decisão formal ou plano aprovado para adotá-lo 0 0 a 29,99%
Adota em menor parte 0,2 30 a 49,99%
Adota parcial 0,5 50 a 69,99%
Adota em maior parte ou totalmente 1 70 a 100%
Quadro 1 – Ordenação de valor das categorias de resposta
Fonte: Elaborado pelas autoras com base em TCU (2017).
Após efetuar a análise de todos os questionários conside- rados válidos, classificou-se o nível de capacidade em governança integrada das compras institucionais, com base tanto nas dimen- sões de análise quanto no ciclo de gestão das compras conforme Quadro 2. Ou seja, o nível de capacidade em governança integrada reflete os índices alcançados em cada categoria.
Nível de Capacidade em Governança Integrada
Inicial < 0,30
Básico ≥ 0,30 e < 0,50
Intermediário ≥ 0,50 e < 0,70
Aprimorado ≥0,70
Quadro 2 – Nível de Capacidade em Governança Integrada
Fonte: Elaborado pelas autoras com base em TCU (2017).
O índice fornece informações sobre a situação de gover- nança e gestão do setor de compras do IFS, do corpo técnico, das contratações, e ainda os resultados advindos dessas últimas. O objetivo é identificar as vulnerabilidades para propositura de melhorias, mitigação de riscos e adoção de boas práticas de governança e de gestão para a implementação do modelo de compras centralizado.
Os sujeitos deviam responder a todas as questões abertas e fechadas a fim de que o questionário pudesse ser considerado válido e analisado. Assim, do total de 24 atores selecionados, quatro deles não aceitaram o convite para responder (um membro da alta administração, um gestor estratégico e dois membros operacionais), um gestor estratégico estava em gozo de férias durante o período de coleta de dados, e dois questioná- rios foram invalidados por incompletude de resposta. No total, portanto, foram 17 questionários válidos para a análise de dados.
A análise se deu de forma quantitativa, por meio da esta- tística descritiva; e, qualitativa por meio da técnica de análise de conteúdo de Bardin (2009), que consiste na utilização de técnicas para o tratamento e a análise de informações extraídas dos textos (comunicação) emitidos pelos respondentes. Essa
técnica envolveu a pré-análise (seleção e organização dos dados para verificar possíveis incorreções ou informações incom- pletas), a exploração do material (classificação, categorização) e o tratamento dos resultados (codificação e inferência).
No segundo momento, etapa de apresentação da proposta de centralização, foi feito um levantamento de informações para verificar todos os pregões eletrônicos (tradicionais e para registro de preços) realizados em 2016 em todo o IFS, por meio de consulta ao Portal de Compras do Governo Federal (www.comprasgovernamentais.gov.br). Nesse caso, foram observados somente os objetos licitados pela Reitoria e pelo Campus Aracaju a fim de identificar os bens e serviços comuns existentes entre as duas unidades gestoras (Reitoria e Campus Aracaju), para poder demonstrar viabilidade da centralização, sugestões de melhorias e etapas para implementação.
O recorte temporal se deveu ao fato de ser o ano mais recente e com informações de análise de auditoria interna consolidada. Ademais, houve, no exercício 2016, a troca de chefia em alguns dos setores selecionados para escolha da amostra, a exemplo do Departamento de Licitações e Contratos (DELC) da Reitoria e da Coordenadoria de Licitações (COLIC) do Campus Aracaju. Houve também mudança na estrutura orga- nizacional da Pró-Reitoria de Desenvolvimento Institucional, à qual o DELC passou a ser subordinado, reforçando-se a ideia de Fenili (2015) no sentido de que uma instituição precisa ter uma área de compras com estrutura funcional bem dividida a fim de favorecer uma maior integração entre os setores, além de mais especialização dos atores e melhor definição de suas responsabilidades, visando à padronização e aos benefícios de sinergia de compra defendidos por Karjalainen (2011), quais sejam: economias de escala, economias de informação e
aprendizado, e economias de processos, que podem ser obtidas com a centralização.