M´etriques

Até agora, todas as considerações feitas tinham uma perspectiva de aumento da

eficiência estratégica da empresa, ou seja, havia implícito o objectivo de promover a

evolução das operações “de forma que elas sustentem cada vez mais efectivamente o

posicionamento competitivo da empresa” (Proença, 1994). Isto, sem dúvida é um grande

avanço, mas, por outro lado, pode representar um comprometimento excessivo da empresa com determinada operação e/ou capacitação.

Quando tratamos de grandes empresas, tal comprometimento é tido muitas vezes como necessário, na medida em que estas estão à procura da liderança do mercado e, por tanto, precisam de ser a melhor do que as concorrentes. Tal premissa não se aplica às PME’s, portanto, tal comprometimento pode provocar uma rigidez desnecessária da empresa, ou por outras palavras, uma perda de flexibilidade estratégica. Tal conceito baseia-se no conceito de que as decisões tomadas no presente condicionam aquelas que poderão ser tomadas no futuro. Para uma PME isto pode ser a perda da sua principal vantagem competitiva, a capacidade de adaptação (Proença, 1994).

Estamos então diante de uma dicotomia estratégica crucial para as PME’s que, numa análise superficial poderia não fazer o mínimo sentido, pois a ideia é que nem sempre a PME deve procurar melhorar a sua operação, mesmo que esta seja responsável por suportar sua posição competitiva (Proença, 1994).

Por exemplo (gráfico 1), suponhamos que determinada empresa discute pedidos através de licitações baseadas na velocidade de desenvolvimento de produtos sob encomenda (Ponto A) (Proença, 1994).

Gráf.1 – Flexibilidade Estratégica.

(Proença, 1994, adaptado)

Ou seja, os clientes pedem determinado produto publicamente, a empresa e os seus concorrentes desenvolvem o produto e apresentam ao cliente. Desde que o produto esteja dentro das especificações, o primeiro a chegar com o protótipo ganha a licitação (Proença, 1994).

Suponhamos que a empresa em estudo realizou uma série de melhorias operacionais baixando o custo e aumentando a velocidade de desenvolvimento de produto, chegando a 10 dias (B) por pedido, enquanto a dos seus concorrentes ainda permaneceu na faixa anterior de 30 dias, quaisquer reduções significativas adicionais requereriam a aquisição de máquinas e contratação de pessoal para montar um linha exclusiva de execução de protótipos (C1), o que, como efeito colateral, provocaria aumento nos custos de desenvolvimento. A pergunta então é: sabendo que dentro em breve os seus concorrentes seriam capazes de atingir o seu desempenho através de imitação das melhorias, seria mais interessante do ponto de vista

Gráf.1 – Flexibilidade Estratégica.

(Proença, 1994, adaptado)

Ou seja, os clientes pedem determinado produto publicamente, a empresa e os seus concorrentes desenvolvem o produto e apresentam ao cliente. Desde que o produto esteja dentro das especificações, o primeiro a chegar com o protótipo ganha a licitação (Proença, 1994).

Suponhamos que a empresa em estudo realizou uma série de melhorias operacionais baixando o custo e aumentando a velocidade de desenvolvimento de produto, chegando a 10 dias (B) por pedido, enquanto a dos seus concorrentes ainda permaneceu na faixa anterior de 30 dias, quaisquer reduções significativas adicionais requereriam a aquisição de máquinas e contratação de pessoal para montar um linha exclusiva de execução de protótipos (C1), o que, como efeito colateral, provocaria aumento nos custos de desenvolvimento. A pergunta então é: sabendo que dentro em breve os seus concorrentes seriam capazes de atingir o seu desempenho através de imitação das melhorias, seria mais interessante do ponto de vista

Gráf.1 – Flexibilidade Estratégica.

(Proença, 1994, adaptado)

Ou seja, os clientes pedem determinado produto publicamente, a empresa e os seus concorrentes desenvolvem o produto e apresentam ao cliente. Desde que o produto esteja dentro das especificações, o primeiro a chegar com o protótipo ganha a licitação (Proença, 1994).

Suponhamos que a empresa em estudo realizou uma série de melhorias operacionais baixando o custo e aumentando a velocidade de desenvolvimento de produto, chegando a 10 dias (B) por pedido, enquanto a dos seus concorrentes ainda permaneceu na faixa anterior de 30 dias, quaisquer reduções significativas adicionais requereriam a aquisição de máquinas e contratação de pessoal para montar um linha exclusiva de execução de protótipos (C1), o que, como efeito colateral, provocaria aumento nos custos de desenvolvimento. A pergunta então é: sabendo que dentro em breve os seus concorrentes seriam capazes de atingir o seu desempenho através de imitação das melhorias, seria mais interessante do ponto de vista

estratégico, fortalecer a vantagem competitiva (aumentar a eficiência estratégica, opção (C1) ou procurar outras acções de melhoria que gerem apenas ganhos marginais incrementais na velocidade de desenvolvimento mas, por outro lado, gerem menos comprometimento no futuro (favorecer a flexibilidade estratégica, opção (C2) (Proença, 1994)?

Obviamente não temos dados suficientes aqui para responder a tal questão com precisão, mas o exemplo ilustra perfeitamente a dicotomia citada. A empresa, na situação C1, estaria comprometida com um custo de desenvolvimento maior no futuro do que se estivesse na posição C2. Se ela migrar para C1antes dos seus concorrentes e, o custo do desenvolvimento passar a ser mais importante do que a velocidade (os clientes podem não necessitar de tanta rapidez, etc.), ela só poderia atingir o ponto D12, que apresenta um custo bem superior ao

D22, passível de ser atingido pelos concorrentes que, assim sendo, poderiam ficar em melhor situação competitiva. Tal problema agrava-se quando nos deparamos com a corriqueira falta de dados das PME’s na situação real, não permitindo análises mais precisas que pudessem sustentar decisões menos arriscadas (Proença, 1994).

Se não é possível precisar qual a decisão correcta a ser tomada diante deste trade off, eficiência estratégica versus flexibilidade estratégica, a alternativa ao problema torna-se aumentar ao máximo a velocidade de implementação das decisões, de forma que, de entre os concorrentes directos, a empresa possa ser a última a tomar a decisão de migrar para qualquer posição, mas uma das primeiras a tê-la implementada. Isto permitiria que ela fosse a última a ver a sua flexibilidade comprometida e, portanto, aquela que diante de uma alteração no ambiente seria capaz de reagir mais comodamente, logo, com maior probabilidade de alcançar o sucesso na competição (Proença, 1994).

Neste contexto, pode-se identificar, enquanto um dos factores que contribuiriam para a aceleração do processo de implementação das decisões, a participação de outras pessoas da empresa no processo de definição/avaliação da estratégia. A criação de sínteses das questões competitivas dentre estas pessoas-chave consistentes e coerentes com a do empreendedor, faria com que as mudanças necessárias fossem compreendidas e difundidas em tempos tanto menores quanto mais próximas fossem estas sínteses.

Esta eficiência seria ainda maior devido ao facto de que as decisões compartilhadas tendem a sofrer menos resistência interna para serem implementadas. Diante deste quadro, pode-se afirmar que a criação de culturas mais participativas no processo estratégico das

PME’s é mais do que desejável e pode contribuir muito para o sucesso da empresa no longo prazo.

Outra alternativa que pode acelerar muito a velocidade de implementação das decisões é a criação de “memórias do futuro” (De Geus, 1997) ou, como muitos preferem, de cenários. O maior problema dos cenários para as pequenas empresas é que eles podem cobrir uma área muito grande de possibilidades, na medida em que, relativamente às grandes empresas, o comprometimento é baixo e a flexibilidade estratégica alta.

Isto provocaria a necessidade de execução de um número muito grande de cenários para que o processo fosse eficaz, o que poderia ser muito complexo e demorado. Sendo um trabalho que exige um certo grau de capacidade cognitiva, outra agravante para a sua aplicação seria a baixa qualificação da mão-de-obra normalmente encontrada nas PME’s portuguesas, principalmente nas indústrias. Mas, por outro lado, uma adaptação do conceito original para a execução de cenários menos elaborados e com horizontes menores de tempo poderia tornar-se uma ferramenta interessante.