Le deuxième chapitre présente la méthodologie avec laquelle nous avons mis en oeuvre notre recherche. Le chapitre précédent sur la revue de la documentation a défini les principaux concepts liés à notre objectif et à nos questions de recherche qui visent à mieux comprendre la part informelle du transfert des connaissances tacites chez les gestionnaires municipaux. Notre problématique est centrée sur la situation de coordination d’activités de prestation de service de proximité.
Pour traquer les connaissances tacites et les mécanismes de coordination mobilisés selon un mode informel, nous abordons notre investigation à l’aide des perspectives situationnelles et réticulaires, c’est-à-dire celle des réseaux de connaissances composés de sources de connaissances et de relations qui sont mobilisées en vue du transfert des connaissances en situation de coordination.
Nous allons expliciter (1) notre approche générale de recherche puis (2) les méthodes d’investigation appropriées à cette approche. À la fin du chapitre, nous expliquons les critères de scientificité sur lesquels notre recherche s’appuie et abordons les considérations éthiques s’y appliquant38.
Approche générale de recherche
Notre approche générale de recherche est essentiellement qualitative et utilise des techniques multiples de collecte et d’analyse de données. Nous avons mené une étude de cas dans un site unique du secteur public municipal. Ce site est de grande envergure et implique un groupe homogène de répondants. La présente section présente (1) l’approche propre à l’étude de cas, (2) le site unique du secteur public municipal et (3) les répondants.
Étude de cas
Notre étude de cas vise à examiner en profondeur, de façon holistique, le contexte et les processus impliqués dans le phénomène observé (Burawoy, 2003; Yin, 2003). Il est en effet de l’intérêt même du transfert des connaissances d’être en relation avec son contexte, soit son milieu naturel (Lincoln et Guba, 1985). Nous avons examiné comment, dans leur milieu naturel, des gestionnaires municipaux transfèrent leurs connaissances tacites en matière de coordination. Notre étude empirique examine un phénomène actuel, dans la « vraie vie ». L’étude est soutenue par de multiples sources de données (Yin, 2003). Elle s’inscrit dans le courant des études naturalistes (Lincoln et Guba, 1985).
Notre étude de cas est de nature descriptive et interprétative. Nous mettons notamment l’accent sur la démarche même de l’étude de cas (Benbasat et al., 1987 : 370; Burawoy, 2003). Cette démarche est inspirée de celle préconisée par Yin (2003) en cinq étapes : les questions de recherche; les propositions; le terrain d’étude, les répondants et l’unité d’analyse; la collecte des données et, enfin, l’analyse des données et l’interprétation des résultats. Ainsi, l’organisation de la thèse (p. 9) suit ces recommandations.
Vu la complexité des phénomènes relationnels à la base de la problématique du transfert des connaissances, nous avons choisi de faire une étude de cas dont l’unité d’analyse est une situation de coordination dans un riche terrain et dont les répondants possèdent des caractéristiques homogènes. Nous avons aussi tenu compte de l’espace et du temps, propres aux situations de coordination et aux épisodes de transfert. Nous avons également considéré les forces propres aux structures sociales formelles et informelles en présence. Tout particulièrement, nous avons écouté et observé des acteurs en participant à leurs actions quotidiennes.
Site unique du secteur public municipal
Le terrain de notre étude de cas est un service municipal de grande envergure appartenant à une des 10 grandes villes centres québécoises, trois années après la série de fusions municipales39 et durant les ajustements40 sur la restauration d’activités pour certaines municipalités. Ces deux restructurations visent l’amélioration des services de proximité auprès des citoyens, entre autres, grâce à la décentralisation des activités.
39 Ces fusions ont été initiées par la Loi 170 (L.Q., 2000) du gouvernement du Québec. 40 Ces ajustements découlent des suites de la Loi 9 (L.Q., 2003) du gouvernement du Québec.
Le service municipal à l’étude rend déjà des services de proximité décentralisés depuis plusieurs années, avant même qu’arrivent ces restructurations majeures. C’est un service municipal expérimenté en matière de décentralisation d’activités. La Figure 9 (p. 59) schématise la position du service municipal au regard de la décentralisation de la prestation de services spécialisés de proximité. Il est au centre du modèle décentralisé, d’allure réticulaire, plutôt qu’à son sommet comme dans le cas d’un modèle centralisé d’administration publique41. Le service municipal a développé des liens avec de nombreuses parties prenantes à la fois à l’interne de l’organisation municipale et à l’extérieur (élus, citoyens, groupes communautaires et associatifs, organismes publics et privés).
Figure 9. Service municipal au centre du modèle décentralisé des parties prenantes
41 Contrairement à la structure hiérarchique centralisée conventionnelle, la structure centralisée
d’une administration publique peut être représentée par deux pyramides têtes-bêches, comme un sablier, où les citoyens et les employés sont aux deux extrêmes tandis qu’au centre se rejoignent les élus et les hauts fonctionnaires.
Par ailleurs, cette décentralisation implique que son personnel soit distribué sur l’ensemble d’un grand territoire. L’étendue de son territoire n’a pas changé depuis plus de 20 ans, mais il a été découpé et reconfiguré, à plusieurs reprises, en unités de coordination (UC) décentralisées pour la prestation de services de proximité. Ce découpage est différent du découpage politique municipal que nous nommons « quartier ». De plus, ces deux découpages diffèrent de ceux propres aux autres services municipaux de cette municipalité de même que de ceux propres aux autres parties prenantes. Ainsi, le gestionnaire municipal se doit de tenir compte de multiples frontières.
Pour assurer la coordination de l’ensemble d’une quarantaine d’UC décentralisées, une structure de quatre unités de coordination de groupe (UC de groupe) assure la coordination des activités de services de proximité pour l’ensemble du territoire du service municipal. Chaque UC de groupe est composée d’une dizaine d’UC décentralisées. De plus, des unités de coordination spécialisées (UC spécialisées) et de soutien administratif (UC administratives) supportent ces unités de coordination centrées sur la prestation de services de proximité.
La Figure 10 (p. 60) présente la structure hiérarchique des unités de coordination du service municipal étudié. Elle met en évidence les gestionnaires de chaque type d’unités de coordination centrées sur la prestation de services de proximité. Ce sont des cadres de direction et les cadres intermédiaires.
Figure 10. Structure hiérarchique des unités de coordination du service municipal (janvier 2005)
Légende
R : Type de cadres responsables de l’UC où n est le nombre d’UC
Le premier niveau hiérarchique est constitué de la direction générale du service et de deux directions spécialisées, l’un pour le soutien administratif et l’autre pour la prestation des services de proximité. Les hauts dirigeants se situent à ce niveau.
Aux second et troisième niveaux hiérarchiques, les cadres de direction et les cadres intermédiaires se répartissent en fonction des deux directions spécialisées. La direction pour la prestation des services de proximité est la plus développée (environ 87 unités organisationnelles sur 113; 77 %). Elle réunit des gestionnaires d’UC de soutien spécialisé et des gestionnaires d’UC décentralisée.
L’ensemble des quelque 113 unités de coordination rassemble 148 gestionnaires. Il est aussi composé de techniciens et de professionnels appartenant principalement (environ 80 %) à une seule et même discipline. Les gestionnaires proviennent aussi, dans la même proportion, de cette discipline qui est spécialisée en résolution de problème socioéconomique. Ce personnel homogène, du point de vue disciplinaire, constitue le noyau dur (« core competency ») du service municipal. De plus, annuellement, 25% de l’ensemble du personnel quitte son unité organisationnelle pour en joindre une autre du même service municipal ou prend sa retraite. Ce personnel mobile est remplacé dans un laps de temps souvent très court par du personnel déjà en poste dans le service municipal ou par des débutants. La prochaine section sur les répondants donne plus de détails.
Répondants
Les répondants de notre étude de cas sont des gestionnaires municipaux, cadres de direction ou cadres intermédiaires, qui coordonnent des activités de services de proximité. Ces gestionnaires interagissent entre eux et avec d’autres membres du réseau organisationnel, interne et externe, durant les situations de coordination.
En raison de la décentralisation et de la délocalisation des activités de services de proximité, le service municipal a regroupé, sous une même direction, les UC de groupe. Ce regroupement confère aux gestionnaires qui sont placés au nexus du réseau organisationnel, un caractère singulier et propre à leur fonction de coordination d’activités.
Le Tableau X (p. 62) donne plus de détails sur les caractéristiques sociodémographiques des gestionnaires du service municipal répartis en trois groupes : les hauts dirigeants (n=3), les cadres de direction (n=10) et les cadres intermédiaires (n=135). Ces gestionnaires appartiennent à deux grands groupes disciplinaires : le noyau dur (n=124, 80 %) ainsi que le soutien administratif et de spécialités (n=~24). De plus, la quasi-totalité (n=112, 96 %) des gestionnaires de la direction des services de proximité appartient du noyau dur disciplinaire contre 60 % (n=19) des gestionnaires de la direction des services administratifs. La quarantaine de cadres intermédiaires d’UC décentralisée et leurs supérieurs immédiats sont imputables des résultats de la coordination des activités de services de proximité.
Tableau X. Répartition des gestionnaires selon leur appartenance au noyau dur disciplinaire.
Types de gestionnaires Unité organisationnelle Hauts
dirigeants Cadres de direction Cadres intermédiaires Total du noyau dur Total hors du noyau dur Total
Direction des services de proximité (noyau dur, *)
UC de groupe 4 4 --
UC décentralisées 39 39 --
UC de soutien spécialisé 2 1 66 69 --
Sous-total 2 5 105 112 -- 112
Direction du soutien administratif (noyau dur)
2 10 12 -- 12
Total des gestionnaires du noyau dur disciplinaire
2 7 115 124 -- 124
Total des gestionnaires hors du noyau dur disciplinaire
1 3 20 -- 24 24
Total 3 10 135 124 24 148
(*) Incluant la direction du service municipal
Dans l’action, la structure hiérarchique du service municipal (voir Figure 10, p. 60) suggère que les liens possibles entre les unités organisationnelles du service municipal soient très nombreux. Le nombre de liens que doit maintenir chaque gestionnaire d’unité de coordination varie selon son type d’unité organisationnelle. Le sociogramme de la Figure 11 (p. 63) reflète le nombre de liens possibles (n=±250) qu’un gestionnaire d’UC décentralisée maintient avec les membres du réseau organisationnel, interne et externe. La Figure 12 (p. 63), quant à elle, reflète les liens possibles (n=±100) que maintient un gestionnaire d’UC de groupe avec les membres du même réseau organisationnel.
De plus, ces deux types de gestionnaires, voués aux services de proximité, ont plus de liens fonctionnels avec l’externe (élus, citoyens, groupes communautaires et associatifs, organismes publics et privés) que les gestionnaires des autres unités organisationnelles. Ces nombres de liens possibles correspondent à une moyenne qui a été calculée à partir d’organigrammes et de listes diverses du service municipal.
Figure 11. Liens possibles d’un gestionnaire d’UC décentralisée avec le réseau organisationnel.
Légende
L’étiquette d’un lien (en jaune) contient le nombre de liens possibles
Figure 12. Liens possibles d’un gestionnaire d’UC de groupe avec le réseau organisationnel.
Légende
Cette position centrale et intense des gestionnaires d’UC décentralisée et d’UC de groupe justifie le fait que ces deux types de gestionnaires soient ciblés pour répondre à nos questions de recherche. Ce choix est d’autant plus pertinent que nous nous intéressons aussi à la dynamique entre les gestionnaires municipaux et leurs supérieurs immédiats. Dans ce cas-ci, ce sont des cadres intermédiaires et des cadres de direction.
La fonction de coordination d’activités de services de proximité constitue le principal critère de la maquette de recrutement des répondants (Beaud, 1992; Van der Maren, 1996). Nous avons présélectionné les répondants à partir de cette maquette (Tableau XI, p. 64) établie de façon raisonnée (Patton, 1990). Vu la forte homogénéité de discipline et de leurs responsabilités, la taille totale des répondants peut être petite (Fortin, 1996). La saturation des données (Baumard, 1996b; Fletcher, 1991; Kuhlthau, 1991) était atteinte avec 22 répondants.
Ces 22 répondants ont contribué non seulement à une entrevue individuelle, mais aussi à un questionnaire de retour aux fins de validation. De ce nombre de répondants, cinq gestionnaires d’UC décentralisée ont participé à une entrevue de groupe soit environ 20 % des répondants à l’entrevue individuelle.
Tableau XI. Maquette de recrutement des répondants
Type d’unités de coordination de prestation de services de proximité UC de groupe Cadres de direction UC décentralisées Cadres intermédiaires Total
Nombre théorique de gestionnaires 4 39 43
Nombre de femmes 0 4
Nombre de répondants aux entrevues individuelles
3 19 22
Nombre de femmes parmi les répondants 0 2 2
Nombre de participants à l’entrevue de groupe 0 5 5
Les répondants à la série d’entrevues individuelles et à l’entrevue de groupe sont des gestionnaires placés entre les hauts dirigeants, peu nombreux, et les agents de maîtrise comme les professionnels et les techniciens, très nombreux (Floyd et Wooldridge, 2000 : 40). L’ensemble des gestionnaires dans les deux types d’UC ciblés est homogène. Les cadres de direction d’UC de groupe sont d’anciens cadres intermédiaires d’UC décentralisée. Les cadres de direction se « sentent près » de la haute direction avec laquelle ils évoluent.
Les cadres intermédiaires, quant à eux, se situent essentiellement au milieu de l’organisation à la fois entre le « plafond de verre »42, au-delà duquel se prennent les décisions importantes du service municipal, et un « plancher de verre » qui les distinguent des agents de maîtrise43. Toutefois, les cadres intermédiaires occupent une position unique et privilégiée dans le réseau organisationnel. Ce sont des gestionnaires ayant le niveau le plus élevé de contacts directs à la fois avec ce qui est à l’extérieur de l’organisation et avec ce qui est à l’intérieur. Ensemble, les cadres intermédiaires sont en mesure d’avoir collectivement une image assez complète du réseau organisationnel, possiblement plus complète que n’importe qui d’autre dans une autre position de l’organisation (Nonaka, 1994).
Les gestionnaires d’UC décentralisée et de groupe sont en mesure, encore là plus que n’importe qui d’autre, d’interpréter les connaissances et d’influencer la culture organisationnelle grâce à leurs interactions dirigées autant vers le haut que vers le bas (Floyd et Wooldridge, 2000), autant vers l’intérieur que vers l’extérieur. Il est important toutefois de souligner que les interlocuteurs des cadres intermédiaires ne sont pas les mêmes que ceux des hauts dirigeants ou des agents de maîtrise, notamment les interlocuteurs externes. L’interprétation de la portée de cette position met en cause, jusqu’à un certain point, la vision traditionnelle de la position occupée par les cadres de direction et les hauts dirigeants et considérée généralement comme le point de départ et d’arrivée du flux administratif (Bourgault, 2000). Il fait nul doute que cette interprétation apporte un éclairage enrichi à l’examen des influences au sein des organisations.
Notre méthode de recrutement des répondants comprend quatre étapes (voir aussi la description du déroulement de l’étude, p. 78) :
Une liste de candidats (n=43 candidats) est dressée à partir de l’organigramme du service selon les critères déterminants de la maquette : a) appartenir à la discipline du noyau, b) être le cadre responsable d’une unité de coordination décentralisée c) ou être le supérieur immédiat d’un cadre responsable d’une unité de coordination décentralisée.
42 La métaphore du plafond de verre est utilisée ici pour exprimer « plusieurs appelés, mais peu
d’élus parmi ceux-ci ». Elle désigne aussi l'ensemble des pratiques sociales et des lois non écrites qui s'opposent à l'égalité des individus ou qui constituent une frontière invisible qui n'est pas dépassée par certains groupes d’individus. L’expression est largement utilisée dans les études féministes américaines depuis les années 1970. (Wirth, 2001)
Une lettre de demande d’entrevue (Annexe 1) est acheminée aux candidats les informant qu’ils ont été présélectionnés pour la recherche doctorale. Cette lettre explicite les objectifs de la recherche, les considérations éthiques et les activités auxquelles ils sont invités à participer. Elle est aussi accompagnée de la lettre44 de la direction du service qui autorise la recherche sur le terrain ce qui soutient la crédibilité de la démarche de la chercheure auprès des répondants potentiels.
Une courte entrevue téléphonique vérifie auprès de chaque candidat s’il est volontaire pour participer à la recherche doctorale, s’il est disposé à communiquer ses expériences et s’il possède les qualités nécessaires pour en témoigner (Cossette, 1994b; Van der Maren, 1996).
Lors de l’entrevue individuelle, le répondant est invité à indiquer s’il est volontaire pour participer à l’entrevue de groupe (n=22 répondants ont acceptés). Une analyse des réseaux sociaux des répondants a fourni des critères pour fixer le choix des cinq répondants à l’entrevue de groupe afin de minimiser les risques d’influence entre les participants et d’assurer une diversité de leurs expériences.
Les caractéristiques sociodémographiques du répondant sont clarifiées dans une section de notre guide d’entrevue individuelle (Annexe 1, question EI-06). Ces caractéristiques servent aussi à réaliser certains groupements durant l’analyse des réseaux sociaux (voir p. 93).
L’approche générale de l’étude de cas a été décrite. La section suivante présente les méthodes d’investigation de nature qualitative et quantitative.
Méthodes d’investigation
Notre recherche adopte une démarche en quatre grandes phases d’investigation au regard de nos questions de recherche. Ces phases sont interdépendantes et concomitantes jusqu’à saturation empirique. Elles portent, dans un premier temps, sur la dimension individuelle des connaissances en coordination et, dans un second temps, sur la dimension collective de ces connaissances.
des techniciens. Un gestionnaire porte généralement un complet ou un tailleur.
De façon générale, il s’agit de cartographier les situations de coordination, une à une, avec les sources de connaissances d’où et vers lesquelles circulent les connaissances tacites à travers des relations mobilisées (Bonabeau et Krebs, 2002; Contractor et al., 2000a) pour ultimement cerner les facteurs d’influence du transfert des connaissances.
Figure 13. Phases d’investigation des processus de recherche
LÉGENDE
Méthodes de collecte de données (orange)
Méthode d’analyse des données et d’interprétation des résultats (en souligné) Types de résultats (en vert et souligné)
La Figure 13 (p. 67) illustre les flux de données et ceux des différents résultats d’analyse qui entrent dans les quatre grandes phases de collecte de données. À chacune de ces phases, un nouvel instrument de collecte de données est construit le cas échéant. Progressivement, les données et les résultats de leur analyse se complètent, se renforcent mutuellement et se triangulent.
Le protocole de recherche s’est fait en deux temps : (1) une série de prétests et (2) l’étude empirique proprement dite. La série de prétests a été effectuée en deux temps, pour valider nos instruments de collecte de données. Les résultats de prétests sont présentés à la fin de chaque description de méthodes, soit de l’entrevue individuelle (p.
69), du questionnaire de retour aux répondants (p. 79) et de la codification (p. 89).
Les résultats de prétests ont fait la preuve de la compréhension des questions par les répondants ainsi que celle de la codification de données. Ils ont aussi démontré que les instruments de collecte de données peuvent nous fournir des données abondantes, pertinentes et de qualité au regard de nos questions de recherche et de leur implantation dans le guide d’entrevue individuelle. En plus d’ajuster les instruments de collecte en conséquence et d’enrichir le lexique de codage mixte (p. 87), les prétests ont permis d’établir une première règle de concordance pour récupérer les données latentes. Ils ont aussi démontré que le questionnaire de retour aux répondants peut être construit à partir des résultats provisoires d’entrevue individuelle.
Les prochaines sections du deuxième chapitre de la thèse présentent les méthodes appropriées aux grandes phases d’investigation : (1) les méthodes de collecte de données, (2) les méthodes d’analyse de données, (3) les méthodes de présentation des résultats d’analyse et (4) les méthodes d’interprétation des résultats de la recherche. Toutes ces phases sont enracinées au construit de référence (chapitre 1, p. 54), lui-même enraciné à nos questions de recherche (p. 6).
Méthodes de collectes de données
Ces quatre phases délimitent, dans le temps, l’emploi de techniques de collecte de données qui sont, dans l’ordre d’importance : (1) l’entrevue individuelle, (2) le questionnaire de retour, (3) l’entrevue de groupe et (4) l’observation participante (Figure 13, p. 67). La description de ces techniques est accompagnée, s’il y a lieu, des résultats des prétests.
Entrevue individuelle
L’entrevue individuelle constitue la principale méthode de collecte de données. Elle vise à recueillir ou à susciter d’abondantes données sur le transfert de connaissances en coordination qui ont le potentiel de répondre à nos quatre questions de recherche.
Plusieurs techniques ont été développées pour favoriser le rappel en mémoire