Lourenço (2001) (MIDG)
O Modelo Integrado de Desenvolvimento Grupal de Miguez e Lourenço (2001) (MIDG), como vimos no capítulo II do presente trabalho, foca-se na temática do desenvolvimento grupal. No entanto, no percurso a ser trilhado pelas equipas de trabalho, reconhece um papel central ao factor liderança.
A abordagem realizada à liderança por parte do MIDG pode ser vista como assente numa perspectiva situacional/contingencial da liderança, de natureza sociotécnica. Esta particularidade de conseguir unir duas grandes vantagens das teorias em que se inspira, confere-lhe um interesse adicional. Tal como acontece na corrente situacional, faz a apologia de que a liderança, mais do que um conjunto de atributos ou de comportamentos identificados no “vácuo”, deve ser analisada e caracterizada em termos da sua adequação ao contexto em que se insere. Observa a equipa, na linha da perspectiva sociotécnica, como uma entidade que possui dois subsistemas interdependentes (tarefa e relação), sendo que o líder eficaz, no sentido de potenciar o desenvolvimento do grupo para a sua maturidade, será aquele que responde adequadamente à dinâmica das exigências e necessidades de ambos os subsistemas, as quais são distintas em cada fase ou nível de desenvolvimento do grupo.
Recordamos que o modelo em análise sistematiza o desenvolvimento de uma equipa de trabalho em quatro níveis de existência grupal, reconhecendo que a interacção de natureza bidireccional: equipa – líder, influi na evolução, estagnação ou retrocesso do grupo de trabalho.
Segundo o MIDG, é expectável que, se o estilo de liderança se encontrar ajustado à fase de desenvolvimento grupal em que a equipa se encontra, ocorra uma evolução grupal, no sentido de se elevarem os níveis de maturidade e de autonomia. Desta forma, torna-se necessário alterações no padrão comportamental do líder, de modo a que este passe de uma liderança com uma natureza directiva marcante, estruturante mais do que autocrática, desejável para o nível do primeiro ciclo de desenvolvimento grupal, - é na fase I que a equipa apresenta uma menor maturidade e, por conseguinte, evidencia uma maior dependência face à figura do líder - para um estilo mais delegativo, no segundo ciclo, sem que tal possa ser confundido com o deixar de apoiar/auxiliar os respectivos elementos da sua equipa (Silva, 2007).
Em jeito de síntese parcelar, podemos afirmar que o MIDG perspectiva a interacção entre a componente liderança com as fases de desenvolvimento grupal, numa dinâmica em que a evolução do grupo implica uma diminuição progressiva do gradiente centralizador do estilo de liderança adoptado pelo líder do grupo.
Nesse sentido, o processo de desenvolvimento grupal exige que o líder adopte um estilo de liderança que se encontre “sintonizado” com as necessidades de cada uma das etapas. À medida que o grupo evolui, o estilo de liderança deverá ser mais descentralizador,
possibilitando uma cada vez maior participação dos liderados na condução/gestão dos processos grupais. Importa registar que esta lógica de dinamicidade entre o líder e a sua equipa de trabalho aproxima-se do que é preconizado pelos modelos contingenciais de liderança de Hersey e Blanchard (1996), Tannenbaum e Schmidt (1973) e de Vroom e Yetton (1973). Por outro lado, a componente liderança é analisada segundo uma perspectiva interaccionista, o que vai ao encontro do preconizado por Lewin et al. (1939), Bales (1950, 1970, 1979) e Bales e Slater (1955).
Recordamos que Lewin et al. (1939), na sua Teoria de Campo, sustenta que o estilo de liderança não resulta tanto do próprio líder, mas da dinâmica do grupo, o que, na opinião de Lourenço (1993), representou o ponto de partida de uma concepção mais psicossocial e integrada do estudo da liderança e que Bales (1950, 1970, 1979) desenvolveu nos seus trabalhos ao relacionar padrões de interacção com traços de personalidade dos elementos da equipa. Um dos contributos de Bales (1950, 1970, 1979) foi o de perspectivar o estudo do factor liderança enquanto processo, que se desenvolve num campo interactivo onde as variáveis em presença constituem um conjunto interdependente. O que se verifica no MIDG.
Subjacente ao exposto, há a necessidade de o líder ser capaz de intencionalmente mudar de estilo, com o propósito de conseguir corresponder com sucesso às necessidades do grupo, que são distintas em todas as fases. Esta necessidade identificada no MIDG vai ao encontro do advogado por Reddin (1970, 1991a, 1991b) quando sustenta que o estilo “flex”, isto é, o líder possuir a capacidade de adoptar diferentes estilos em função de vários factores (entre os quais o grupo), é uma condição “sine qua non” para o sucesso de qualquer liderança.
A componente da liderança funciona, deste modo, como um facilitador ou dificultador ao processo de desenvolvimento grupal, consoante a capacidade do líder “ler” as necessidades do grupo e, em função disso, ajustar o seu estilo à equipa. Neste âmbito, a intervenção do líder deverá ser pautada pelo enfraquecimento das forças restritivas que existem no grupo, procurando facilitar a libertação das forças impulsoras, as quais são responsáveis pelo desenvolvimento grupal (Araújo, 2011). O líder deverá encontrar-se consciente de que a sua postura deverá contribuir para o desenvolvimento grupal, em função das dinâmicas vividas em cada nível de existência grupal, tendo em vista o alcance de um “self-managed team” (Araújo, 2011).
Recordamos que a ênfase dada à capacidade de diagnóstico do líder é um dos denominadores comuns dos modelos contingenciais de liderança e, por conseguinte, dos referenciais teóricos que estudam este fenómeno no âmbito específico do desporto.
Ao longo de todo o processo de desenvolvimento grupal, segundo o MIDG, a intervenção do líder fará sentir-se em simultâneo nos dois subsistemas: tarefa e relacional. Todavia, dirige a sua acção em função do subsistema que, em cada nível de existência grupal, domina as preocupações dos membros do grupo (Silva, 2007). Observamos que as dimensões consideradas nos trabalhos de Bales, que tiveram início em 1947, na Universidade de Harvard, e que continuaram a ser adoptadas nos estudos de Michigan e Ohio e que, mais tarde, foram
utilizadas na Grelha de Gestão de Blake e Mouton (1964) e, também, no modelo de Reddin (1970, 1991a, 1991b) estão presentes no MIDG.
O MIDG, no primeiro ciclo, que comporta as fases 1 e 2 de desenvolvimento grupal, marcadas por preocupações situadas sobretudo no nível socioafectivo, sustenta que o líder deverá privilegiar uma intervenção que produza impacto nesse subsistema (contribuindo para o sentimento de segurança e de pertença ao grupo, bem como para a emergência das diferenças, sua valorização e integração), enquanto no segundo ciclo, fases 3 e 4 de desenvolvimento grupal, marcadas por preocupações fortemente centradas na tarefa por parte dos membros do grupo, a sua intervenção visa contribuir para dar resposta a essas preocupações, através de acções que potenciem um adequado desempenho de tarefa (Silva, 2007).
Tal não significa que para agir no subsistema que é “favorecido” em função da fase de desenvolvimento grupal em que a equipa se encontra, o líder abandone a intervenção no outro subsistema. A intervenção manifesta/explícita do líder faz-se mesmo através de uma estratégia “paradoxal”, agindo sobre um subsistema a partir, sobretudo, do outro. De facto, o modelo prediz que no primeiro ciclo de desenvolvimento grupal, o líder deve procurar desenvolver o subsistema afectivo com base nas tarefas, sendo estruturante, enquanto no segundo ciclo, em que o grupo já se encontra altamente focado na tarefa, o líder deve orientar a sua intervenção, sobretudo para o subsistema socioafectivo, sendo, sobretudo, apoiante.
Se, no primeiro ciclo de desenvolvimento a estruturação possibilita construir uma rede social e afectiva forte, caracterizada pela expressão e aceitação das individualidades e pela qualidade das interacções entre os elementos, no segundo ciclo de desenvolvimento, o comportamento apoiante do líder estimula a capacidade da equipa tomar decisões, de forma cada vez mais autónoma, incrementando os seus níveis motivacionais e a disponibilidade para a diferença ser rentabilizada e estimulada, com o objectivo final de elevar os níveis de eficácia da equipa ao nível da tarefa.
Para o MIDG, esta forma de actuação do líder possibilita que os elementos da sua equipa sintam a importância que os dois subsistemas representam na eficácia e no sucesso do grupo em qualquer dos níveis de existência grupal estando, assim, mais atentos à dinâmica global e interactiva dos dois subsistemas e, então, mais disponíveis para exibir comportamentos de tarefa e socioafectivos que se revelem favoráveis à(s) eficácia(s) do grupo.
Outrossim, o MIDG preconiza que os processos de grupo dependem profundamente do contexto no qual se inserem. Estes processos grupais adquirem, apenas, significado quando enraizados num determinado contexto (fase de desenvolvimento grupal) (Araújo, 2011). Desta forma, as expectativas do líder face a um grupo deverão ser distintas em função do nível de existência grupal em que o mesmo se encontra.
Torna-se fundamental que o líder seja capaz de apreender (e interpretar) as características de cada fase de desenvolvimento grupal e o impacto que as mesmas possuem nos processos intragrupo (Araújo, 2011). O MIDG sugere que o líder deve actuar com base num planeamento de intervenção “à medida”, isto é, ajustado a cada fase de desenvolvimento.
Neste âmbito, o modelo em análise propõe quatro estilos de liderança, um número idêntico ao das fases de desenvolvimento grupal. Estes estilos de liderança são denominados por: Estruturador, Transformador, Orientador e Interactivo.
Na hipótese do desenvolvimento grupal ocorrer de forma linear (onde não se verifique a estagnação ou retrocessos ao nível das fases grupais), será vantajoso, no sentido de serem criadas condições para que o grupo “cresça”, que o líder adopte, inicialmente, um estilo Estruturador, evoluindo para o Transformador, seguindo-se o Orientador e, finalmente, o Interactivo. A Figura 7 apresenta o MIDG, incluindo a variável liderança.
Figura 7 – Relação dos estilos de Intervenção do líder com as fases de desenvolvimento grupal, segundo o MIGD
A Figura 7 permite-nos observar a sequência das fases de desenvolvimento grupal que o modelo preconiza em relação com os estilos de liderança considerados mais ajustados a cada uma destas etapas, no sentido daquele funcionar, simultaneamente, como um factor facilitador do desenvolvimento grupal e que alcançará maior eficácia colectiva nos subsistemas tarefa e socioafectivo, naquele momento de vida grupal.
O estilo de liderança Estruturador é aquele em que os comportamentos de direcção, se fazem sentir de forma mais marcante, sendo considerado o mais ajustado para as equipas que se encontrem na fase I de desenvolvimento grupal. Miguez e Lourenço (2001) sugerem que o líder deverá orientar a sua intervenção de forma a privilegiar o comportamento de tarefa.
Caracteriza‐se por uma atitude geral de forte directividade e centralidade do líder face aos membros do seu grupo. A intervenção explícita do líder é tendentemente orientada para a tarefa. Os processos no grupo são centralizados e conduzidos pelo líder. Nesse sentido é comum o líder centralizar um conjunto de tarefas em si: definir objectivos do grupo e explicitar
os propósitos da equipa; clarificar as fronteiras de influência da equipa; seleccionar as estratégias de trabalho a serem utilizadas com a finalidade de se alcançar os resultados pretendidos; estipular as regras e procedimentos que vigorarão no grupo; eleger os valores que a equipa deverá preservar; informar o que espera de cada elemento em termos individuais, arbitrar os conflitos que surjam…- apresentando-as à sua equipa (Silva, 2007).
Neste estilo o líder centraliza, igualmente, o processo de comunicação, “chama” a si a tomada de decisão, assim como o controlo das tarefas. Ao mesmo tempo, encoraja a participação e a diferença e procura que os seus colaboradores nutram um elevado sentimento de pertença pela respectiva equipa, encontrando-se identificados e motivados com esta. Para que tal ocorra, intenta que a dinâmica inculcada na equipa, em muito influenciada pelos valores e regras definidas, seja um catalisador dessa motivação e sentimento de pertença.
Este estilo também se caracteriza pela rápida intervenção por parte do líder logo que ocorre uma alteração no funcionamento da equipa, assumindo individualmente a resolução de eventuais conflitos existentes, por intermédio de estratégias não confrontativas, recorrendo às regras e valores que regulam e inspiram o funcionamento do grupo e/ou de uma explicitação dos papéis de cada um dos seus colaboradores no quadro dos resultados esperados, com o propósito de arbitrar as situações conflituantes, caso surjam.
Observamos que o estilo de liderança Estruturador, em virtude da sua directividade, assume uma proximidade com o estilo (S1), proposto por Hersey e Blanchard (1996). Segundo Rodrigues (2008), este procedimento justifica-se pela necessidade de estruturação sentida pelos membros neste estádio de desenvolvimento, decorrente do grupo funcionar de certo modo num registo “mecanicista”, na medida em que se encontra totalmente dependente do líder, aguardando que este faculte toda a estrutura necessária, através de referências exatas daquilo que deverá ser realizado, assim como, da forma como deve ser efectuado.
Identificamos, igualmente, algumas características comuns entre o estilo de liderança Estruturador e os estilos AI e AII preconizados por Vroom e Yetton (1973). No estilo AI no modelo de Vroom e Yetton (1973), o líder conduz o processo de tomada de decisão tendo em consideração a informação que possui, não implicando o grupo neste processo. Ora, como refere Araújo (2011) nesta fase de desenvolvimento grupal, no melhor dos cenários, apenas uma minoria procura expor as suas ideias, sendo que a maioria receia partilhar as respectivas opiniões a título individual, as decisões tendem a ser monopolizadas pelo líder e/ou pelo líder e pelos elementos do grupo detentores de um estatuto mais elevado. Assim sendo, a participação do grupo no processo decisório para além de ser desnecessária, é de certo modo inapropriada.
Por sua vez, o processo decisório baseado no estilo de liderança AII no âmbito do modelo de Vroom e Yetton (1973) contém algumas semelhanças com estilo Estruturador decorrente do facto de quando o líder solicita informação do grupo, esta atitude poderá estimular o aparecimento de opiniões divergentes.
O estilo de liderança Transformador é considerado o mais adequado para os grupos que se situam no nível de existência grupal designado por Reenquadramento (fase II). Este
estilo, que de forma explícita também se foca prioritariamente na tarefa, caracteriza-se pelo exercício do controlo sobre os membros do grupo, porém, quando comparado com o Estruturador, será num gradiente menor.
O estilo de liderança Transformador caracteriza‐se por acções no sentido de manter o grupo focado nos objectivos comuns e no tempo. Simultaneamente, estimula, de forma controlada, as interacções centradas na tarefa. O líder que adopta o estilo Transformador, também recentra na tarefa as interacções de carácter socioafectivo. O estilo Transformador, apesar de assumir para si a gestão dos processos grupais e mostrar directividade, procura que os elementos da sua equipa expressem e escutem as opiniões uns dos outros num clima de confrontação positiva capaz de promover a abertura e o respeito pelos diferentes estilos de personalidade e valores pessoais. Isto é, maioritariamente, a atitude do líder Transformador é caracterizada, como a designação indica, pela transformação da energia socioafectiva do grupo em energia de tarefa, pela centralização e condução do processo comunicacional, mas simultaneamente, no que se relaciona à participação dos elementos da sua equipa ao nível da maioria dos processos grupais, aceita-a, estimulando-os a ter iniciativas, utilizando, para isso, sobretudo o domínio da tarefa.
É habitual que o líder Transformador convide todos os seus colaboradores a apresentarem contribuições, escutando-os, mesmo quando as opiniões/ideias apresentadas são distintas das suas, encontrando-se disponível para as integrar no processo de tomada de uma decisão.
Este líder vai acentuar a importância do trabalho em equipa para o sucesso do próprio grupo, encorajando as interacções que se enquadram no subsistema instrumental ou de tarefa. Conduz a gestão de conflitos criando condições para que as diferentes opiniões, por vezes antagónicas, possam ser expressas, procurando (re)centrá-las na tarefa.
Sintetizando, embora o líder centralize a gestão dos processos grupais, observa-se a existência de uma atitude de procura de envolvimento dos respectivos colaboradores nesses mesmos processos, assim como um encorajamento aos respectivos colaboradores no sentido de valorizarem as diferenças. O clima grupal marcado pela contestação, divergência e hostilidade, leva a que Miguez e Lourenço (2001) sugiram que o líder deverá procurar persuadir os respectivos colaboradores com o propósito de demonstrar que a diferença é fundamental mas que a sua aceitação no grupo é decisiva, favorecendo-se a emergência da divergência no seio da equipa, arbitrando-a e recentrando-a na tarefa. Nesta perspectiva, o líder deverá assegurar-se de que todos os membros participam e expõem a sua “diferença” (Araújo, 2011).
Em virtude de uma das características mais vincadas do estilo Transformador ser a persuasão, em nosso entender poderemos encontrar algumas semelhanças com o estilo de liderança (S2) referente ao modelo de Hersey e Blanchard (1996). O estado de maturidade do grupo neste estádio de desenvolvimento leva-o a continuar a necessitar de direção. Não possui, ainda, competências que lhe possibilitem dar resposta, de forma “autónoma”, às
situações com as quais se depara, tendo por isso necessidade de ser orientado, sobretudo, a nível da tarefa, mas de uma forma persuasiva e não tanto forçada.
O líder Transformador deverá explicar e fundamentar as decisões tomadas, para que os respectivos colaboradores compreendam a sua posição e se sintam motivados para a(s) operacionalizarem/implementarem. Na nossa perpectiva, estas características do estilo Transformador são possíveis de encontrar nos estilos consultivos (CI) e (CII), preconizados por Vroom e Yetton (1973).
Segundo Araújo (2011), o grupo parece necessitar de um líder que adopte a postura de um “árbitro”,que seja capaz de impor o acordo, já que os membros, neste nível de existência grupal, dificilmente serão capazes, por si sós, de alcançar um acordo mútuo.
O líder Orientador, de acordo com o modelo em análise, é considerado como o mais ajustado para equipas que se encontrem na fase designada por Reestruturação. Este estilo situa a sua intervenção de, forma explícita, no subsistema socioafectivo, procurando reforçar esta dimensão do grupo, agindo de forma apoiante, com o propósito de estimular a criação de um clima assente na confiança e bem-estar nos elementos do grupo, capaz de possibilitar elevados níveis de desempenho de tarefa.
O estilo de liderança Orientador caracteriza‐se por uma atitude geral de estímulo e orientação no que diz respeito à participação e envolvimento dos membros da equipa. O líder que adopta este estilo adopta uma atitude apoiante: encoraja a comunicação, escuta e dialoga. É frequente que o líder Orientador procure que os seus colaboradores assumam um importante “peso” na definição das regras, objectivos e papéis.
Este estilo procura que os elementos de uma equipa assumam um papel activo em todos os processos grupais. A gestão dos conflitos é um óptimo exemplo do que referimos, pois o líder adopta uma postura de orientação do grupo no sentido de este integrar de forma adequada as diferenças e conduzir, por si mesmo, a gestão dos desacordos (que, então, medeia, mais do que arbitra). O continuado estimulo à interacção e à partilha, constituem, igualmente, características deste estilo.
Outro dos aspectos mais marcantes deste estilo consiste no facto de o líder auxiliar os respectivos colaboradores, com o intuito de estes procurarem ajustar as suas competências e motivações às tarefas apresentadas, valorizando a diferença e procurando integrá-la, através das eventuais propostas/sugestões de mudança que surjam.
Mais, não raras vezes, opta por delegar algumas tarefas na sua equipa, sendo que tal comportamento é um claro indicador da confiança que sente pelos seus colaboradores, procurando-a fortalecer entre ele e os elementos da equipa, como entre estes e os seus pares.
Resumindo, o estilo Orientador procura que as equipas apresentem desempenhos superiores ao nível dos dois subsistemas grupais, embora privilegie a sua intervenção ao nível socioafectivo, encorajando e apoiando a colaboração dos elementos que constituem a sua equipa, reforçando a coesão de grupo e, mormente, harmonizando o que é verbalizado pelo líder com as acções que desenvolve no sentido de, para além de criar uma relação de
confiança, sobretudo, conseguir aprofundá-la com o objectivo de ser facilitadora do processo produtivo do grupo.
Em nosso entender, o estilo Orientador aproxima-se do estilo (S3) do Modelo de Hersey e Blanchard (1996), no sentido de apelar à participação dos elementos da equipa, incentivando-os e apoiando-os.
Por seu turno, o estilo Orientador vai ao encontro do estilo de liderança GII no modelo proposto por Vroom e Yetton (1973), pois permite que a decisão seja tomada conjuntamente, líder-liderados, o que consequentemente, eleva as probabilidades dos elementos do grupo se sentirem motivados a se comprometerem com a decisão (Senge,1999).
O estilo Interactivo é caracterizado por um registo onde predomina a co-gestão dos