Méthode submonomère en solution

Apesar da falta de clareza conceptual no que toca à descrição do termo Business Model

Innovation (Wirtz et al., 2016; Bashir and Verma, 2017), são vários os autores que

destacam o crescente interesse da indústria no tema e se debruçam sobre ele nas suas pesquisas (Gobble, 2014; Wirtz et al., 2016; Magretta, 2002; Bonazzi and Zilber, 2014; Frankenberger et al. 2013; Volpel et al., 2005; Mitchell and Coles, 2003). Na verdade, tem-se vindo a constatar que a inovação em produtos e processos requer elevados investimentos – em pesquisa, tempo e recursos especializados e, infelizmente, o retorno pode revelar-se muito incerto uma vez que a maioria das inovações na área das operações e redução de custos já foi alcançada (Amit and Zott, 2010).

Por estes motivos, autores como Amit and Zott (2010) procuraram entender se é possível falar de inovação mantendo os negócios nos mesmos mercados, com os mesmos produtos e utilizando os mesmos recursos. Estes sugerem que sim, propondo o redesenho do sistema de atividades da empresa, isto é, reformulando o modelo de negócio existente. Alguns autores descrevem a inovação dos modelos de negócio como sendo a substituição completa do modelo de negócio existente por um novo (Mitchell and Coles, 2003); outros defendem que se trata da reinvenção de um modelo de negócio pela criação de uma nova proposta de valor para o cliente (Johnson et al., 2008), ou do desenho de um novo sistema de atividades recombinando os recursos existentes na empresa e nos seus parceiros (Amit and Zott, 2010). Por último, há ainda quem defenda uma combinação das duas ideias – “o processo de conceção para dar origem a um modelo de negócio relativamente novo no mercado, que é acompanhado por um ajuste da proposta de valor e visa gerar ou manter uma vantagem competitiva sustentável” (Wirtz 2016, p.189).

Em geral, os autores descrevem o conceito de inovação dos modelos de negócios como um meio para a mudança na proposta de valor e/ou na estrutura do modelo de negócio de

42 uma empresa, podendo esta acontecer em qualquer fase do negócio e com o objetivo de criar uma vantagem competitiva sustentável – embora não seja claro qual o grau de mudança necessário para que possa utilizar o termo (Wirtz et al., 2016).

De facto, com a democratização do acesso à internet e os rápidos avanços em tecnologias da informação e comunicação, viram-se nascer uma série de modelos de negócios que teriam sido inconcebíveis há apenas algumas décadas atrás e cresceram exponencialmente as interações através da tecnologia (Amit and Zott, 2010; Johnson et al., 2008; El Sawy and Pereira, 2013; Teece, 2010). O desenvolvimento tecnológico tem permitido, por exemplo, transformar fabricantes (que recebiam receitas apenas uma vez, quando o seu produto era vendido) em provedores de serviços (que recebem um fluxo de receitas ao longo da vida útil de um produto) (Gobble, 2014; Johnson et al., 2008; Teece, 2010). Atualmente, e cada vez mais, a inovação dos modelos de negócio contribui enormemente para a competitividade, renovação e crescimento das empresas (Hoveskog et al., 2015; Bertels et al., 2015; Wirtz et al., 2016; Magretta, 2002; Casadesus-Masanell and Ricart, 2011; Duerden et al., 2016; Frankenberger et al., 2013; Volpel et al., 2005; Mitchell and Coles, 2003; Johnson et al., 2008).

Há algumas décadas atrás, pela obra de Michael Porter, acreditou-se que a competitividade das empresas derivava da otimização da sua cadeia de valor – pelo foco na redução de custos ou pela sua estratégia de diferenciação. Posteriormente, defendeu- se que o ambiente inquieto dos negócios não permitia que as empresas procurassem uma vantagem competitiva sustentável, devendo as organizações antes focar-se na busca por uma vantagem passageira. Mais tarde, pesquisas revelaram que a estratégia para o sucesso dos negócios deveria ser a oferta de maior valor para o cliente, colocando-o assim no

centro da cadeia de valor (Bashir and Verma, 2017).

Hoje em dia, dado o cenário global intenso, dinâmico e acelerado dos negócios, nenhuma destas visões é suficiente para garantir a competitividade das empresas e, empresas que alteraram os seus modelos de negócio e que assim controlaram as suas indústrias, provam que a fonte da vantagem competitiva se alterou (Volpel et al., 2005; Bashir and Verma, 2017; Johnson et al., 2008). Negócios como os da Uber, da Apple e da Airbnb, sem produtos ou serviços inovadores, mas apenas com um modelo de negócio diferenciador e único, conseguiram vencer a concorrência (Bashir and Verma, 2017; Gobble, 2014; Amit and Zott, 2010; Frankenberger et al., 2013; Johnson et al., 2008).

Plano de Negócios: Maria Rapaz

43 Assim, nos dias que correm, já não é suficiente criar um grande produto; as empresas realmente inovadoras devem antes focar-se no valor que se propõem entregar aos seus clientes e na forma como podem capturar uma parte dele para si mesmas (Gobble, 2014), isto é, na criação bem-sucedida de modelos de negócio consistentes e concretizáveis (Langvinien and Daunoraviciute, 2015; Johnson et al., 2008). Os negócios já não sobrevivem apenas por correrem mais depressa que os concorrentes, mas especialmente por correrem de forma diferente (Volpel et al., 2005).

Segundo esta lógica, a forma como as empresas operam é cada vez mais importante que o negócio a que se dedicam (Amit and Zott, 2010). De acordo com Chesbrough (2010 in Gobble, 2014 p. 58), “uma tecnologia medíocre embrulhada num grande modelo de negócios pode ser muito mais valiosa do que uma grande tecnologia explorada através de um modelo de negócios medíocre”.

Bashir e Verma (2017) e Amit and Zott (2010) defendem mesmo que a inovação de modelos de negócio pode ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável pois é muito mais difícil, para uma empresa concorrente, imitar um sistema de negócio completamente novo, do que imitar um produto ou serviço. Para além disso, revelam que as empresas que inovam nos seus modelos de negócio têm mais retorno que aquelas que inovam apenas em produtos e serviços. Teece (2010) e Amit and Zott (2010) encaram até os modelos de negócio como uma espécie de mapa cognitivo criado precisamente para avaliar e enfrentar decisões de mudança e cenários de pressão competitiva.

A inovação nos modelos de negócio trata-se, portanto, de um processo (Hoveskog et al., 2015; Nagano et al., 2014 in Bonazzi and Zilber, 2014), que Frankenberger et al. (2013) dividem em quatro fases: a fase de iniciação – em que é identificada a necessidade de inovação; a fase de idealização – isto é, de conceção de possíveis soluções; a fase de integração – ou seja, de desenvolvimento de alternativas provenientes da fase anterior; e finalmente, a fase de implementação – em que se inicia a comercialização das mesmas. Por conseguinte, a inovação nos modelos de negócios não pode ser vista como um acontecimento pontual e individual, mas um processo interativo, complexo, coletivo e cíclico, que envolve experimentação e aprendizagem, para o desenvolvimento de um novo mapa a testar (Hoveskog et al., 2015). Massa and Tucci (2014) descrevem-no como a atividade de projetar, criar, implementar e validar um novo modelo de negócio e, sugerem que o processo difere se já estiver implementado um modelo anteriormente.

44