Méthode : comment fabriquer un schéma de BD ?

Tradicionalmente a medição de desempenho no processo de desenvolvimento de produtos vem sendo utilizada com a conotação de controle de projeto em nível econômico. A avaliação de desempenho da equipe de projeto, por sua vez, assume o conceito de controle financeiro e define competências individuais como resultado esperado baseado em indicadores de lucratividade do projeto. Para Bogan (1996, p. 53–55) as empresas só tinham de “conseguir seus números” e isso, naturalmente, significava uma coisa: atingir as metas financeiras.

É importante reconhecer que esse paradigma, quanto à medição financeira, no novo contexto da era do conhecimento, está se alterando. De acordo com Bogan (1996), as empresas estão compreendendo que o foco míope ou de resultado financeiro a curto prazo, não leva em conta a eficácia do sistema operacional. As pessoas que produzem esses resultados, segundo o autor, podem impactar na ineficiência competitiva ao longo prazo. Portanto, Bogan (1996) salienta: as empresas estão aprendendo a gerenciar seus processos e estratégias de negócios através da gestão do conhecimento, vão além dos limites funcionais das empresas, considerando as pessoas, o ponto chave para a competitividade.

Fleury (2001) concorda e acrescenta a visão da empresa como agente de organização, criação e transformação do conhecimento. Aponta para a necessidade de uma abordagem mais abrangente, que integre o conhecimento individual e o organizacional, por uma perspectiva que possa ser útil para o desempenho da mesma e dos indivíduos. Assim é importante identificar como o conhecimento individual pode ser transformado em uma propriedade coletiva da empresa.

Para Resende (2000, p. 65-90), essa perspectiva é analisada através das competências essenciais (sociais, comunicação, negociação, mobilização para mudança, sensibilidade cultural e outras). O autor amplia esse conceito e define ainda que as competências essenciais são, aquelas

mais importantes, de maior peso e significado para a vida interior, social e profissional das pessoas.

A noção de competências tem aparecido nos últimos anos com uma forma de repensar as interações entre: pessoas, seus saberes e capacidades e, por outro lado, as empresas e suas demandas no campo dos processos de trabalho essenciais e processos relacionais (relações com os clientes, fornecedores e os próprios trabalhadores), os quais sofreram profundas modificações qualitativas nos últimos anos. Nesse espaço relativamente indefinido, de difícil contextualização, passa a tratar mais particularmente da questão das competências.

Caroll (1997) salienta que existem vários tipos de competências, dentre eles, as competências de equipe, que descrevem a capabilidade específica e características de uma equipe na unidade de trabalho. É oportuno ressaltar que, nesse trabalho, o papel das competências essenciais para a medição de desempenho da equipe de projeto desempenha um papel teórico. Assegura também que o dimensionamento da equipe de projeto, no processo de desenvolvimento de produto, esteja alinhado com a estratégia da organização, acompanhado de sua implementação.

Identificar e atuar sobre as competências essenciais, dentro da organização e da equipe, significa buscar padrões excelentes de gestão empresarial. Na suposição, segundo Resende (2000), a empresa que adquirir essas competências essenciais e, ao mesmo tempo, centrada nos esforços da sua aplicação, maximizará os resultados das suas funções principais, garantindo bom desempenho como um todo. Assim, pode-se enquadrar o conceito de core competences (centro de competências) dentro da gestão de competências.

Portanto, o passo inicial para a aplicação das competências nas organizações e na equipe de projeto é incorporar o conceito de medição através da realização da melhoria contínua. Robbins (2003) demonstra que a avaliação de desempenho de equipe de projeto deve ser concebida mais como uma atividade de aconselhamento, que um processo de julgamento. O autor ainda coloca que esse conceito de competência pode ser melhor obtido quando deixa que a análise se desenrole a partir da auto-avaliação do colaborador. Portanto a empresa deverá utilizar quatro formas para a concepção de um sistema de sustentação e melhoria do desempenho das equipes, conforme apresenta Robbins (2003):

− “vincular os resultados da equipe aos objetivos da organização: é importante encontrar medidas que aplicam os objetivos importantes a serem alcançados;

− começar pelos clientes da equipe, no processo de trabalho adotando o atendimento às necessidades desses clientes: o produto final que o cliente recebe pode ser avaliado em termos das suas exigências;

− medir tanto o desempenho da equipe como o desempenho individual: definir os papéis de cada membro da equipe em termos de realizações que apóiam o processo de trabalho da equipe. Em seguida, avaliar a contribuição de cada membro e o desempenho global da equipe;

− treinar a equipe para criar sua própria medida: fazer com que essa defina tanto os seus próprios objetivos, como os objetivos de cada membro, garantir que todos entendam seu papel e tornem a equipe coesa e eficaz”.

A consistência da avaliação e desempenho da equipe, colocado por Robbins (2003), faz sentido. Parte-se do princípio que a equipe está envolvida no projeto, tendo como linhas gerais, o domínio das técnicas e ferramentas relacionadas ao projeto que está sendo executado, dentro de parâmetros amplamente divulgados como restrições de recursos. Espera-se que os membros possam ter uma visão abrangente no sentido de governar ou ser governado. Portanto, busca-se identificar ações que elevem o grau de competência do indivíduo em relação a sua capacidade gerencial e ao conhecimento do negócio.

Outro ponto de vista a ser considerado é a equipe, no âmbito de projeto, que deve ser pró- ativa, buscando resultados através de orientação voltada às tarefas e às atividades. Nesse aspecto, busca-se planejar ações, visando torná-las aptas ao desenvolvimento com a agenda do projeto, com base nos indicadores de desempenho.