Méthode de génération de plan de transition

Le résultat principal de cette recherche est la méthode de génération de plan de transition. La méthode proposée comporte 12 étapes, représentées sur la figure 3.4. La méthode est ensuite appliquée à l’entreprise partenaire comme exemple.

3.4.1 Évaluation des situations actuelle et désirée de l’entreprise

Une fois que l’entreprise a confirmé sa volonté de changement et que le projet est initié, la première étape de la méthode (étape 0) consiste à lister les facteurs de bonne gestion de l’obsolescence grâce à des entretiens. Il faut ensuite évaluer les situations actuelle et désirée de l’entreprise grâce à l’outil OMSAT présenté dans le chapitre méthodologie (voir tableau 2.4 et figure 2.7). Cette évaluation doit être faite par des personnes impliquées dans la gestion

actuelle de l’obsolescence. Cette étape où les attentes de l’entreprises sont étudiées et décrites est très importante. C’est sur le travail effectué ici que le reste du projet va se baser.

Les étapes 2 à 10 suivent les directives du PMBOK (Rose, 2013) pour finalement rédiger la charte du projet de transition (étape 11). On retrouve les livrables du projet, les activités, les efforts, les coûts, les risques, hypothèses et contraintes, la gouvernance du projet, la composition de l’équipe projet, la répartition des rôles et responsabilités et enfin le plan de communications.

3.4.2 Livrables, activités et efforts

La détermination des livrables doit se faire pendant un entretien de groupe, possiblement le même que celui où l’outil OMSAT est utilisé. Pour les activités et les efforts, il est conseillé de mener des entretiens de groupe et individuels auprès des personnes compétentes et impliquées. Pour les coûts, risques, hypothèses, contraintes, gouvernance, équipe projet, rôles et communication, il est préférable de se baser sur les données de projets antérieurs de l’entreprise. Cela peut être complété et ajusté par des entretiens (de groupe ou individuels) auprès de personnes ressources.

Pour déterminer les efforts (étape 4), il dans un premier regarder le fonctionnement actuel de l’entreprise. Il faut ensuite analyser pour chaque activité à quel point cela va affecter le travail normal des employés et s’il faut reporter des tâches sur d’autres ressources. L’appui sur la documentation concernant des projets passés de transformation de l’entreprise peut aider à faire une analyse et une estimation fiable. Bien sûr, plus les changements à apporter au sein de l’entreprise seront importants, plus le projet demandera d’efforts.

3.4.3 Estimation des coûts

L’entreprise doit estimer les coûts nécessaires à l’amélioration des processus de gestion de l’obsolescence. Pour cela, elle peut se baser sur des projets passés et sur l’estimation des ressources. Le budget est à estimer précisément. En effet, il peut vite être dépassé au cours du projet si tous les critères ne sont pas pris en compte. En dehors des ingénieurs qui travailleront sur les outils et processus à concevoir, il faut prévoir les temps de formation pour les outils ainsi que la communication dans l’entreprise auprès des personnes concernées.

3.4.4 Risques, hypothèses et contraintes

La gestion des risques est primordiale pour mener à bien un projet. Elle doit être faite par des personnes impliquées dans le projet comme des ingénieurs, des membres du service achats et du service gestion de projet. Pour les estimer, l’appui sur des précédents projets est une aide précieuse. Si l’analyse de risque est bien faite, les équipes pourront plus facilement mener le projet à bien puisqu’elles sauront à quoi il faut faire attention et sur quoi il faut insister. La littérature recommande deux outils pour réaliser une analyse de risque quantitative. Il faut d’abord lister les risques avec les utilisateurs en indiquant pour chaque risque la probabilité d’occurrence, l’impact sur le projet (Garvey et Lansdowne, 1998) ainsi que le degré de contrôle (sur une échelle de 0 (totalement contrôlé) à 1 (aucun contrôle), (Meryem, 2010)). Le produit des trois (3) grandeurs donne la criticité, qui sert à déterminer la menace que représente un risque. Le PMBOK (Rose, 2013) recommande ensuite de représenter les risques en créant une matrice de probabilité et d’impacts, servant à illustrer la probabilité d’occurrence de chaque risque et son impact sur les objectifs du projet si ce risque se matérialise.

Les hypothèses et contraintes du projet doivent aussi être listées. Les hypothèses permettent de savoir sur quoi se base le plan de transition et de mise en œuvre. Si une des hypothèses n’est plus vérifiée au moment où le projet est implanté, il faut reprendre le plan de transition et de mise en œuvre et l’adapter aux nouvelles conditions. Les contraintes servent à savoir quelles sont les limites à respecter dans le déroulement du projet.

3.4.5 Gouvernance du projet, équipe dédiée et répartition des responsabilités

Il est important que les personnes et services impliquées dans le projet soient au courant de leurs rôles et responsabilités. Il faut que tout le monde soit au courant de la gouvernance du projet, de son rôle et du rôle des autres personnes. Plus le cadre du projet sera clair, plus le déroulement sera facilité.

La répartition des responsabilités doit se faire suivant plusieurs critères. Il faut d’abord prendre en compte les compétences de chacun ainsi que leur rôle dans l’entreprise en temps normal. Enfin pour que le projet se déroule bien, la coordination parmi les différentes entités de la gouvernance de projet doit être optimale. C’est ce à quoi sert le plan de communication. Pour représenter la distribution des rôles et des responsabilités, il est recommandé de créer une matrice avec les fonctions en colonne et les tâches en lignes (Boeri, 2003). Les rôles peuvent être choisis différemment pour chaque étude. Néanmoins nous allons ici utiliser le modèle RACI (responsable, acteur, à consulter, à informer), le modèle de matrice de responsabilités le plus utilisé (Clet et al., 2013). L’acteur est celui qui doit exécuter la tâche et le responsable est celui qui a délégué la réalisation de la tâche au responsable : il gère le suivi, il en est responsable. D’autres personnes sont à consulter ou à informer du suivi et de l’exécution de la tâche. Le modèle RACI permet une visualisation claire et simple de la distribution des rôles et responsabilités dans un projet (Botton, 2007).

3.4.6 Plan de communication

Dans les entretiens individuels menés dans l’entreprise partenaire, un critère de bonne gestion de l’obsolescence qui a été cité plusieurs fois est le fait d’avoir une communication interne efficace. Pour assurer un bon suivi du projet et faciliter le bon déroulement, il faut que les différentes personnes sachent les avancements du projet. La coordination par la communication limitera les erreurs, les doublons de travail et par la suite les retards dans le projet. Bien sûr, l’implication des personnes dans le projet favorise aussi la complétion du changement.

3.4.7 Rédaction du plan de transition

C’est une étape indispensable pour mettre en place correctement les changements et montrer le projet aux différentes parties prenantes. Toute la hiérarchie doit être au courant du projet, de ses étapes et de sa portée. La bonne communication du plan de transition atténue la résistance au changement que peut rencontrer l’entreprise (Kotter et Schlesinger, 1979).