Chaîne critique
« C’est la séquence des événements dépendants qui empêchent le projet de se terminer au plus tôt. Les dépendances des ressources sont équivalentes aux dépendances des tâches pour déterminer la chaîne critique. »
Eliyahu M. Goldratt
C’est donc la plus longue série de tâches qui considère à la fois les dépen-dances entre les tâches et surtout les dépendépen-dances entre les ressources.
6.6.1 La présentation de la méthode
La gestion de projet selon la chaîne critique souligne l’importance du planning.
Elle se distingue de la méthode préconisée par le PMBOK car elle : – inclut les dépendances des ressources ;
– utilise une probabilité de réalisation des tâches à 50 % ; – utilise les marges temporelles comme outil de contrôle ;
– modifie le comportement des équipes en encourageant le signalement de l’achèvement avancé des tâches et en éliminant le « multitâche ».
La méthode utilise trois outils théoriques pour améliorer la performance des projets, qui éliminent six effets indésirables.
Les trois outils théoriques sont :
– la théorie des contraintes (« tout système a une contrainte ») ;
– les variations dues aux causes ordinaires (incertitudes sur le délai des tâches) ;
– les lois statistiques qui gouvernent les variations dues à des causes ordi-naires (les marges de sécurité réduisent le temps de réalisation d’une chaîne de tâches).
Les six effets indésirables sont :
– estimation excessive des durées des tâches ;
– le syndrome de l’étudiant (on a tendance à réaliser la tâche le plus tard possible) ;
– les projets ne bénéficient pas des fins de tâches en avance ;
– les retards causés par les intégrations de tâches : la plupart des projets ont des chemins parallèles qui convergent vers le chemin critique ;
– le multitâche ;
– la perte d’attention, devant les multiples problématiques du planning (nouveau chemin critique à chaque mise à jour, disponibilité des ressources…).
• Précisions sur l’estimation excessive des durées des tâches
La loi de Parkinson dit que le délai d’accomplissement s’adapte toujours auto-matiquement au temps alloué. Quand on demande à un acteur d’estimer la durée la plus probable de réalisation d’une de ses tâches, il inclut généralement une marge de sécurité telle qu’indiquée sur la courbe suivante (Figure 6.33).
Le principe de l’estimation des durées dans la méthode de la chaîne critique est de récupérer cette marge pour l’intégrer aux tampons.
Figure 6.33 Estimation d’une durée
Source : Jean-Pierre Wermeille, La gestion des contraintes des projets e-business, Forum logiciel, octobre 2001 (11e année, numéro 5)
• Précisions sur l’intégration des tâches
On constate sur la figure 6.34 qu’un seul chemin est la cause du retard de la date d’achèvement du projet.
Figure 6.34 Graphe potentiel-tâche
Source : Jean-Pierre Wermeille, La gestion des contraintes des projets e-business, Forum logiciel, octobre 2001 (11e année, numéro 5)
• Précisions sur le travail multitâche La figure 6.35 montre trois tâches : A, B et C.
On remarque qu’en mode multitâche, la tâche A dure plus longtemps.
Figure 6.35 Le multi-tâche
Source : Jean-Pierre Wermeille, La gestion des contraintes des projets e-business, Forum logiciel, octobre 2001 (11e année, numéro 5)
6.6.2 La démarche de planification
La démarche à suivre pour planifier un projet selon la méthode de la chaîne critique est la suivante :
1. Planifier le projet à partir de la date de fin, définir la planification à rebours.
2. Planifier les tâches au plus tard.
3. Estimer les durées des activités, avec une probabilité de 50 % de se réaliser.
4. Éliminer les conflits de ressources, niveler.
5. Identifier la chaîne critique.
6. Ajouter les tampons : pour le projet, pour les chemins secondaires du projet (également appelées Réserves Latérales, RL) ; pour les ressources.
Le suivi s’effectue de la même manière que pour la méthode du chemin critique, à l’exception que la date de fin de projet ne change pas tant que le tampon du projet n’est pas consommé. De plus, la chaîne critique ne change pas durant toute la durée du projet.
La gestion des tampons est un élément clé de la méthode, on distingue trois zones de taille égale :
Verte : aucune action n’est nécessaire ;
Jaune : il faut évaluer le problème et réfléchir à une action corrective ; Rouge : il faut agir immédiatement.
Tampon
vert jaune rouge
Les réserves latérales (RL ou tampon) sont insérées sur le réseau logique du planning, conformément à la figure 6.36.
Figure 6.36 Illustration des réserves latérales (RL) et tampon projet
Source : Jean-Pierre Wermeille, La gestion des contraintes des projets e-business, Forum logiciel, octobre 2001 (11e année, numéro 5)
La chaîne critique est identifiée conformément à la figure 6.37.
Figure 6.37 Illustration de la chaîne critique et de chemin critique
Source : Jean-Pierre Wermeille, La gestion des contraintes des projets e-business, Forum logiciel, octobre 2001 (11e année, numéro 5)
6.6.3 La planification à l’aide d’un logiciel
Le logiciel utilisé est PSN 8.56, c’est un des outils les plus connus du marché mettant en œuvre cette méthodologie.
• Paramétrage de l’outil
Dans la fenêtre « Propriétés », définir la méthode de planification (chaîne critique) ainsi que la date de fin de projet, comme suit (Figure 6.38) :
Figure 6.38 Fenêtre propriété
• Construction du planning
Lister les tâches, définir leurs durées (avec une probabilité de 50 % de tenir les délais) et leurs enchaînements logiques (Figure 6.39).
Figure 6.39 Planning calé au plus tard
6. Logiciel PSN 8.5 Scitor Le Bihan consulting SA.
Définir les ressources comme indiquées à la figure 6.40.
Figure 6.40 Définition des ressources
Affecter les ressources aux tâches, par exemple (Figure 6.41) :
Figure 6.41 Affectation des ressources aux tâches
À partir du centre de commandes, cliquer sur l’icône « Niveler les ressources à rebours » (Figure 6.42).
Figure 6.42 Centre de commandes
On constate que la ressource R1 n’effectue plus de tâches en parallèle (aucun lien a été ajouté) (Figure 6.43).
Figure 6.43 Prise en compte des contraintes de ressources
À partir du centre de commandes, cliquer sur l’icône « identifier la chaîne critique » (Figure 6.44). Les tâches de cette chaîne apparaissent en rouge sur le diagramme de Gantt.
Figure 6.44 Identification de la chaîne critique
À partir du centre de commandes, cliquer sur l’icône « Ajouter les tampons » (paramétrables – Figure 6.45).
Le résultat de la planification initiale est le suivant :
Figure 6.45 Ajout des tampons
Il est possible d’ajouter automatiquement les liens logiques dus à l’utilisation des ressources, à partir du centre de commandes. Par exemple on voit que la tâche D et maintenant liée à la tâche C (Figure 6.46).
Figure 6.46 Ajout de liens logiques
6.6.4 Les indicateurs
Le pilotage du projet s’effectue à la manière de la courbe de la figure 6.47. Le pourcentage d’avancement de la chaîne critique doit toujours se situer entre les courbes de pourcentage de consommation du tampon projet.
Figure 6.47 Exemple d’indicateur de gestion du tampon du projet La ligne pointillée supérieure est rouge.
La ligne pointillée inférieure est verte.