65 L’implantation d’une démarche de développement durable au sein d’une organisation doit mener à l’intégration des préoccupations qui y sont liées dans les mécanismes habituels de coordination de l’entité, notamment dans ses principaux comités. Toutefois, la création de groupes de travail ou de comités intersectoriels peut faciliter la mise en œuvre de cette démarche et contribuer à mobiliser le personnel. De tels groupes ou comités peuvent entre autres se pencher sur la sensibilisation et la formation des employés ou sur la mise en œuvre des actions prévues dans le plan d’action de développement durable de l’entité.
66 Les quatre entités vérifiées ont mis en place des mécanismes de coordination internes propres à la démarche de développement durable. Cependant, le mandat et le mode de fonctionnement des comités instaurés par le MESS et la SODEC comportent des lacunes qui peuvent nuire à la cohérence des actions en la matière.
67 Un comité de professionnels de la CNT a été notamment chargé, dès 2006, de formuler des avis et de soumettre des propositions sur la démarche entreprise par l’entité. Depuis 2010, un comité de gestionnaires chapeaute les travaux. Il est responsable, entre autres, de suggérer des stratégies relatives à la démarche de développement durable, de suivre l’évolution de celle-ci et, au besoin, de recommander des ajustements. Même si les arrivées et les départs sont fréquents au sein de ces comités, le risque de perte de mémoire organisationnelle est atténué par une documentation adéquate à l’égard des rencontres. Par ailleurs, dans les directions régionales, des personnes ont été désignées pour, notamment, assurer la transmission de l’information et formuler des avis. Cependant, il reste à mieux faire connaître leur contribution en la matière.
68 En 2008, le MCC a mis en place un comité ministériel de développement durable composé majoritairement de professionnels, lequel avait pour mandat d’élaborer un plan d’action. Par la suite, en 2009, il a mandaté un comité de gestionnaires afin, notamment, d’approuver les différentes étapes de la démarche ministérielle et d’en valider le suivi, ainsi que de favoriser l’appropriation de cette démarche par le personnel. La présidence de ce comité est assumée par un sous-ministre adjoint, qui assure le lien avec le comité de gestion du ministère.
Il y a une grande mobilité des membres du comité de gestionnaires, mais la documentation à l’égard des rencontres permet d’assurer la continuité des travaux de celui-ci. Par ailleurs, comme l’a fait la CNT, le MCC a nommé des responsables dans les directions régionales, mais leur rôle gagnerait à être mieux défini.
69 Le MESS, pour sa part, a créé un comité ministériel de développement durable dès 2005, mais son mandat, qui n’a jamais été revu, est dépassé.
L’organisation de rencontres étant jugée trop lourde, les communications entre les membres s’effectuent surtout par courriel, ce qui ne favorise pas les interactions fructueuses. En outre, l’absence de documentation relative aux échanges du comité pose un risque pour le maintien de la mémoire orga-nisationnelle et, par le fait même, pour la poursuite des efforts en matière de développement durable. Cette lacune rend également difficile l’évaluation de la participation des membres. Enfin, il n’y a pas de structure en place pour favoriser la collaboration du personnel en région.
70 Quant à la SODEC, elle a mis sur pied un comité sur le développement durable en 2011, dont le mandat est de sensibiliser les employés et d’assurer l’application du cadre de gestion environnementale. Ce mandat est d’une portée limitée lorsque l’on considère l’ampleur de ce qu’il y a à accomplir en matière de développement durable. De plus, ce comité n’est pas représentatif de l’ensemble des unités administratives de l’entité : deux directions générales n’y participent pas, notamment celle chargée d’élaborer les orientations stratégiques de la SODEC et d’en évaluer les résultats. En fait, la composition du comité est fonction de l’intérêt et de la disponibilité des membres plutôt que de leur rôle stratégique au sein de l’organisation ou de leurs compétences à l’égard du développement durable. Ainsi, il y a un risque que les réflexions et les décisions du comité ne prennent pas en compte les préoccupations organisationnelles au moment opportun. Cependant, ce comité bénéficie d’une bonne stabilité de ses membres.
71 À l’instar de ce qui a été effectué pour mettre en place la gestion par résultats dans les entités, l’implantation du développement durable doit ultimement mener à son intégration dans les réflexions et les décisions des comités de la haute direction. C’est de cette manière que la recherche d’un développement plus durable sera considérée dans l’ensemble des activités, par exemple lors de l’élaboration ou de la révision des lois ou des programmes.
Suivi de la démarche des entités
72 Dès la planification d’une démarche importante, comme celle liée au déve-loppement durable, il importe que les entités en mesurent l’évolution et fassent le suivi, à l’aide d’indicateurs et de cibles, de la mise en œuvre des objectifs. La participation de la haute direction à ce suivi lui permet de superviser la démarche et de demander des modifications en temps opportun, le cas échéant.
73 La CNT et le MCC effectuent un suivi régulier quant à la progression de leur démarche de développement durable, alors que le MESS et la SODEC font un suivi partiel.
74 La CNT a formellement attribué les responsabilités à l’égard du suivi de sa démarche. Elle s’est aussi dotée d’outils de suivi mensuel pour l’ensemble de ses actions.
75 Le MCC a également précisé les responsabilités relatives au suivi, en confiant à un comité un mandat général en la matière et en modifiant la description des tâches de deux de ses employés. Le ministère peut ainsi dresser un portrait annuel de l’avancement de sa démarche puisqu’il recueille des données pour chacune des actions réalisées et que cette information fait l’objet de discussions lors des rencontres du comité.
76 Le MESS, de son côté, a attribué tout récemment et de manière officielle la responsabilité d’effectuer le suivi de sa démarche à un employé. Les acti-vités à cet égard se résument cependant à une réponse aux demandes que le MDDEFP formule lors de son processus annuel de reddition de comptes à l’égard de la stratégie gouvernementale de développement durable. Cette information est insuffisante pour permettre au MESS d’apprécier l’évolution de sa situation par rapport à l’objectif défini dans la loi.
77 Quant à la SODEC, elle a formellement attribué la responsabilité d’effectuer le suivi de sa démarche à un employé, par l’intermédiaire d’attentes. Cependant, le suivi qui a été réalisé s’est surtout concentré sur les besoins du MDDEFP.
La SODEC ne dispose donc pas non plus d’un portrait relatif à la progression de sa démarche.
78 Aucune des quatre entités vérifiées n’a mené de travaux de vérification interne au sujet de sa démarche de développement durable. Pourtant, la fonction de vérification interne est un rouage important pour l’évaluation des processus dans les secteurs sensibles ou comportant des enjeux stratégiques pour les organisations gouvernementales.
79 L’absence d’un diagnostic complet et structuré en début de démarche et, par ricochet, l’absence de détermination d’une trajectoire à suivre peuvent expliquer certaines des lacunes relevées sur le plan du suivi.
2.4 Recommandation
80 La recommandation suivante s’adresse aux entités vérifiées.
1 Accroître les efforts afin d’adapter leurs pratiques de gestion pour que l’exercice de leurs pouvoirs et de leurs responsabilités s’inscrive dans la recherche d’un développement durable.
81 À l’égard des résultats de la présente vérification et de celles réalisées depuis 2008 auprès d’un grand nombre d’entités, nous sommes d’avis que l’ensemble des entités assujetties à la Loi sur le développement durable aurait avantage à s’inspirer des faits décrits dans ce rapport, des constats établis et de la recommandation formulée, pour s’assurer que l’exercice de leurs pouvoirs et de leurs responsabilités intègre mieux les attentes de cette loi-cadre.