Ao falar de supervisão, obviamente não podemos preterir a figura do supervisor. Num estudo prospectivo Blumberg (1976) faz o contraste entre o supervisor real e o ideal (in Alarcão e Tavares, 2007). À época, o supervisor real aparecia distante, de contacto difícil, estabelecendo com os professores uma relação artificial, ritualista provocando tensões, inibições e sentimentos de inferioridade por parte dos professores. Em relação ao supervisor ideal, este aparecia como um indivíduo de contacto fácil, aberto, humano e cheio de recursos à disposição dos professores atribuindo-lhes, inclusivamente, um papel activo na resolução de problemas. Este último está mais próximo do supervisor actual.
Para Mosher e Purpel (1972), o supervisor deve mostrar as seguintes características, a saber:
Sensibilidade para se aperceber dos problemas e das suas causas Capacidade para analisar, dissecar e conceptualizar os problemas
hierarquizando as causas que lhes deram origem Encontro Pré- Observação Observação Análise e Estratégia Encontro Prós Observação Análise do Ciclo de Supervisão
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Capacidade para estabelecer uma comunicação eficaz a fim de
perceber as opiniões e os sentimentos dos professores e exprimir as suas próprias opiniões e sentimentos
Competência em desenvolvimento curricular e em teoria e prática de
ensino
Skills de relacionamento interpessoal
Responsabilidade social assente em noções bem claras sobre os
fins da educação (ibidem).
Outros autores completam: a capacidade de prestar atenção e saber escutar, a capacidade de compreender, de manifestar uma atitude de resposta adequada, de integrar as perspectivas dos formandos, de buscar a clarificação de sentidos e a construção de uma linguagem comum, de comunicar verbal e não -verbal, de parafrasear e interpretar, de cooperar, de interrogar (Acevedo
et al., 1976; Blase e Blase, 1995; Boyan, 1973; Garland, 1982; Ivey, 1974 a e b;
Stones, 1984; Whitfield, 1977 in Alarcão e Tavares, 2007).
Também Glickman (1985 citado por Alarcão e Tavares 2007) refere a importância dos skills apontando mais dez categorias: prestar atenção, clarificar, encorajar, servir de espelho, dar opinião, ajudar a encontrar soluções para os problemas, negociar, orientar, estabelecer critérios e condicionar. E ainda, aponta outros estilos de supervisão: não directivo, de colaboração ou directivo determinado, consoante o enfoque dado, pelo supervisor, a algumas das atitudes atrás referidas. Assim, o “supervisor não directivo” é aquele que espera, escuta deixa o professor tomar iniciativas. O “supervisor de
colaboração” é aquele que verbaliza muito, faz sínteses e ajuda a resolver
problemas. O “supervisor directivo” concentra as suas preocupações em estabelecer critérios, dar orientações e condicionar as atitudes do professor. Podemos visualizar, no quadro seguinte, a postura do supervisor cooperante, mais activo ou passivo, para com o formando, orientando-o nas suas práticas e dúvidas, dando-lhe referências constantes ou escutando-o e questionando-o no sentido de compreender melhor as suas perspectivas.
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Perfil do supervisor não directivo
Prestar atenção
Quando o supervisor atende ao que o estudante lhe diz e exprime a sua atenção através de manifestações verbais geralmente, acompanhadas de outras manifestações não verbais.
A observação como finalidade de prestar atenção ao estudante ou à execução deste
Clarificar
Quando o supervisor interroga e faz afirmações que ajudam a clarificar e compreender o pensamento do estudante, ajudam o estudante a continuar o seu raciocínio, cativá-los para a prática/companheiros de trabalho, valorizando o seu trabalho.
Perfil do supervisor colaborativo
Dar opinião
Quando o supervisor dá a sua opinião, apresenta ideias sobre o assunto que está a ser discutido, que por vezes o estagiário não aceita. O supervisor pede sugestões para possíveis soluções, ajuda o estagiário a encontrar soluções para os problemas implicando-o no se processo de aprendizagem, falam várias situações, reflectem, escutam-se, tiram dúvidas e explica como deve actuar de modo a ajudar no seu crescimento pessoal e profissional.
Ajudar a encontrar soluções
O supervisor desvia o centro da discussão do estudo das soluções possíveis para as soluções prováveis e ajuda a ponderar os prós e contra das soluções apresentadas.
Negociar O supervisor negoceia com o estagiário os objectivos, procedimentos e a sua disponibilidade para a realização de determinadas situações, chegando a um consenso entre a proposta do supervisor e do estagiário. Perfil do supervisor directivo
Orientar
Quando o supervisor utiliza estratégias com a finalidade de orientar, diz ao estagiário, o que deve fazer, aponta-lhe o caminho que deve seguir, estando presente, observando e acalmando o estagiário.
Estabelecer critérios
Quando o supervisor estabelece critérios, quando concretiza planos de acção, põe limites temporais para a execução (prazo para o estagiário melhorar a sua prestação.
Condicionar
Quando o supervisor explica as consequências do cumprimento ou não cumprimento das orientações e limita as actuações.
Quadro 1. Perfis do supervisor (fonte Glickman (1985) in Alarcão Tavares 2007).
Para terminar, Glickman adverte que estas atitudes e comportamentos não são específicos de um ou de outro estilo de supervisão (in Alarcão e Tavares, 2007).
Para se conhecer melhor as percepções que professores têm da sua relação com os supervisores, Alarcão e Tavares (2007) referem os estudos de Blumberg (1980). Estes revelaram que as percepções se agrupam em quatro tipos: uma relação muito directa e muito indirecta, uma relação muito directa e pouco indirecta, uma relação pouco directa e muito indirecta e uma relação
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pouco directa e pouco indirecta. Tais estudos concluíram que os professores preferem os supervisores de tipo indirecto ou directo e indirecto. Assim, os professores avaliam de modo positivo os supervisores que comentam, criticam, pedem opiniões e, de modo negativo, os que têm uma atitude passiva ou os que sobressaem por falar muito.
Os professores também não podem ser tratados todos da mesma maneira. Como tal, é importante ter em atenção a personalidade dos professores e o seu nível de desenvolvimento cognitivo e afectiva. Esta é a dimensão desenvolvimentista da proposta de Glickman (1981, 1985), ou a supervisão não -standard de Sá – Chaves (2002).
Nestas circunstâncias, constata-se que a tarefa do supervisor institucional é árdua e complexa. Compete-lhe o papel de acompanhar a caminhada da prática pedagógica, de incentivar supervisores cooperantes e estagiários a manterem a vontade de aprender ao longo da vida, de fazer a ponte entre as instituições de ensino superior e as cooperantes, de diagnosticar e ajudar a ultrapassar problemas. Em suma, contribuir para a melhoria das nossas práticas, incentivar à mudança e a criar pontes para o futuro…