Limites et perspectives

As empresas familiares têm sido uma oportunidade de fomentar negócios em prol da estabilidade familiar e vêm-se apresentando como uma alternativa frente a eventos de difícil previsão, como o desemprego. Para estar à frente de um negócio, é necessário observar algumas características pertinentes a um empreendedor,

como a necessidade de realização profissional, a disposição para assumir riscos, a autoconfiança e a necessidade de refúgio ou do país de origem, ou corporativo, dentre outros motivos (LONGENECKER; MOORE; PRETTY, 1997). O negócio familiar aparece, portanto, como uma das oportunidades para o empreendedorismo. As empresas familiares são, assim, caracterizadas em três casos: quando a empresa está nas mãos de uma família e esta possui todas ou a maior parte das ações; se a família possui total gestão da empresa e, por isso, define seu planejamento estratégico e políticas; quando a família administra o negócio tendo um ou mais membros participantes em níveis estratégicos (GONÇALVES, 2000). Martins, Menezes e Bernhoeft (1999, p. 33) definem a empresa familiar tradicional como “aquela em que um ou mais membros de uma família exerce(m) considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir(irem) parcela expressiva da propriedade do capital”. Tagiuri e Davis (1996) apresentam uma caracterização que explora o fato de o controle acionário estar concentrado em uma ou algumas famílias e que essas passam a controlar os destinos da organização.

As caracterizações apresentadas não pressupõem que, para uma empresa ser familiar, ela tenha que ter, no controle acionário, apenas membros familiares. Alguns não familiares também podem compor o grupo societário e, ainda assim, essa ser uma empresa familiar. Com isso, sua sustentabilidade envolve a capacidade de manter a empresa entre os familiares. Essas empresas possuem um fundador idealizador, mas, sua classificação como empresa familiar está relacionada somente àquelas organizações que estão diretamente ligadas a uma família por pelo menos duas gerações. Assim, essa perspectiva elucida a importância do processo sucessório e a transferência de ideais e valores para as próximas gerações, tentando garantir a continuidade e a longevidade dessas empresas.

Observa-se que os conceitos supracitados são múltiplos e não convergem em uma única direção, porém, ambos pressupõem o cotidiano profissional dos membros da mesma família, independente do porte da empresa. Para este estudo, o conceito base seguirá a linha do conceito supracitado de Gonçalves (2000) e Tagiuri e Davis (1996). A atuação conjunta dos casais em uma sociedade empresarial, na qual o casal detém o controle acionário, já os configura como uma empresa familiar: “Idealmente, o empreendedor e o cônjuge formam uma equipe comprometida com o

sucesso, tanto da família quanto do negócio” (LONGENECKER et al., 2004, p. 145). A questão da geração não será contemplada para os fins desta tese.

Em uma análise da empresa familiar em nível mundial, Lethbridge (1997) revelou a heterogeneidade com que elas se apresentam, sendo desde Pequenas e Médias Empresas, especializadas e altamente competitivas, ocupando posições de destaque em nichos do mercado mundial e enfrentando os desafios postos pela globalização, até grandes conglomerados que cresceram. Essas estruturas estão ameaçadas pelas mudanças nos padrões de concorrências e nos regimes econômicos, o que gera demanda por ações no sentido de reformular suas atividades para concorrer num regime de abertura econômica. As empresas familiares estão diante de uma problemática em relação à sua própria instituição, que implica em pontos de atenção para sua sobrevivência. Faz-se necessário observar questões que envolvem temas como sucessão, gestão profissional e abertura de capital.

Para uma melhor compreensão contextual, Lethbridge (1997) apresenta três tipos básicos das empresas familiares, considerando o contexto norte-americano. São: a tradicional, que mais corresponde ao estereótipo da instituição, cujo capital é fechado, na qual existe pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce um domínio completo sobre os negócios; a híbrida, cujo capital é aberto, mas a família ainda detém o controle, havendo, contudo, maior transparência e participação na administração por profissionais não-familiares; e a de influência familiar, em que a maioria das ações está em poder do mercado, mas a família, mesmo afastada da administração cotidiana, mantém uma influência estratégica por meio de participação acionária significativa.

No Brasil, as organizações familiares surgiram com o advento das capitanias hereditárias, em que as propriedades eram repassadas por herança pelos donos das capitanias ao seu filho primogênito. Nas capitanias, eram desenvolvidas as atividades econômicas como a plantação de cana-de-açúcar, que eram administradas pelos donos das terras e sua família. A partir do desenvolvimento da agroindústria e da empresa rural, inicia-se uma nova fase, quase 200 anos mais tarde, com o cultivo do café. Desde então, o patrimônio construído e fundado para o sustento familiar passou a ser dividido entre todos os filhos e igualmente herdeiros.

A chave do sucesso dessas empresas encontra-se na orientação e na formação dos sucessores antes que estes assumam a responsabilidade de sustentar os negócios da família (MARTINS; MENEZES; BERNHOEFT, 1999).

A empresa familiar representa não só a maior parte das empresas não estatais no Brasil, como também a maioria dos negócios em nível global. Elas são responsáveis pela geração de empregos, pela sustentação da economia e pelo aquecimento do mercado do país (CARRIERI; LOPES, 2012). Porém, seu processo sustentável deve considerar três pilares elementares, a propriedade da família, a gestão familiar e o processo sucessório (MORAES FILHO; BARONE; PINTO, 2011).

A gestão empresarial em si compõe uma das dimensões para o desenvolvimento da empresa familiar. Toda organização, familiar ou não, detém funções básicas, que devem ser observadas pelo administrador na condução dos negócios. Esses papéis consistem em Planejar, Organizar, Liderar e Controlar as ações inerentes à realidade empresarial (ROBBINS, 2006). A ação de planejar considera um processo que, desde um diagnóstico, determina os objetivos máximos da empresa (OLIVEIRA, 2009). A organização foca as atividades direcionadas a formar agrupamentos de pessoas e a distribuir as funções equacionando-se a disponibilidade de recursos (D´ASCENÇÃO, 2007). Liderar corresponde à habilidade de influenciar as pessoas para realização dos objetivos máximos da empresa (ROBBINS, 2006), e cabe à função o controle não só de aferir e verificar o alcance dos propósitos estabelecidos, bem como de indicar a necessidade de reformulação dos mesmos (OLIVEIRA, 2009).

O que distingue a empresa familiar da empresa não familiar é a relação familiar adicionada à relação patrimonial. Assim, afinidades, lealdade e conflitos podem ser perpassados pelas duas dimensões. Tagiuri e Davis (1996) identificaram três esferas de relacionamento na empresa familiar e convergiu-os no Modelo de Três Círculos, a seguir:

Imagem 8: Modelo dos Três Círculos da Empresa Familiar

Fonte: Tagiuri; Davis (1996).

O modelo de Tagiuri e Davis (1996) apresenta uma distinção crítica entre a propriedade e o gerenciamento empresarial. Essa ferramenta auxilia na compreensão das potenciais fontes de conflitos interpessoais e dilemas de papéis, prioridades e limites nas três esferas: família (1), propriedade (2) e empresa (3). Isolando-se o patrimônio da família, emerge a possibilidade da existência de gestores, investidores e acionistas externos ao contexto familiar. Os pontos de interlocuções entre os círculos (4, 5, 6 e 7) evidenciam as possibilidades de execução de vários papéis por um mesmo autor. Na situação 7, por exemplo, o dono, proprietário, pertence simultaneamente à empresa e à família. Com o desenvolvimento da empresa, outros funcionários são contratados, exemplificados na situação 3, que podem ser parentes (situação 6). O fundador pode dar propriedade a alguns de seus funcionários (situação 5) ou para parentes (situação 4) (CARLSON, 2003; TAGIURI; DAVIS, 1996).

A propriedade, a empresa e a família estão em constante desenvolvimento. Os três subsistemas estão sujeitos às mudanças e podem ser atingidos por elas. Tal contexto impulsionou um aprofundamento da abordagem, o que resultou no Modelo Tridimensional de Desenvolvimento da empresa familiar. Esse novo modelo considera o desenvolvimento individual dos subsistemas, assumindo cada um ritmo distinto e particular. Busca-se, portanto, uma análise mais aprofundada em cada uma das dimensões (CARLSON, 2003), conforme Imagem 9:

Imagem 9: Modelo Tridimensional de Desenvolvimento da Empresa Familiar

Fonte: Gersick, et al. (2006).

O Modelo Tridimensional já contempla a visão do desenvolvimento da empresa familiar ao longo do tempo. No eixo da empresa, pressupõem-se três estágios, sendo início da operação, crescimento e sobrevivência e, por fim, a maturidade. No eixo da família, apresenta-se a evolução na perspectiva da relação na empresa familiar; o processo evolutivo vislumbra o ingresso dos membros à estrutura familiar, também evidenciada, simultaneamente, no eixo da propriedade que passa a ser dividida entre os membros familiares: fundador, irmãos e primos. Esse modelo pressupõe a evolução empresarial em uma abordagem geracional, considerando o processo sucessório para manutenção da empresa familiar.

À medida que a empresa evolui nas três dimensões, ao longo de seu ciclo vital, novas demandas emergem e novas funções e papéis ficam mais latentes. Portanto, para melhor compreensão das divisões de responsabilidades entre os membros da empresa familiar, vale aprofundar as principais funções empresariais, que se aplicam a qualquer tipo de organização.