necessárias da espiral do conhecimento em uma organização, são elas: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo e redundância.
A intenção, segundo os autores, este quesito enfatiza a importância da confiança em algum tipo de conhecimento; sem a intenção, não é possível avaliar o valor da informação criada ou percebida. Assim, é explicitada por padrões e estratégias organizacionais.
No caso da autonomia, para os autores, essa deve ser estimulada, pois instigam o surgimento de novas situações, novos conhecimentos dentro da organização. O indivíduo mais independente está mais predisposto a ser flexível a novos conhecimentos. Do mesmo modo que acontecem em sistemas autopoiéticos (mencionados anteriormente), faz-se uma analogia dos sistemas orgânicos vivos, em que cada célula autônoma controla as mudanças que acontecem dentro dela e cada um determina a fronteira através da auto-reprodução (MATURA, VARELA, 2007).
A terceira delas é a flutuação e caos criativo que estimulam a criação do conhecimento por meio de trocas constantes entre o ambiente interno e o externo à organização, provocando quebras de hábitos, rotinas ou estruturas cognitivas que favorecem a criação de novo conhecimento. Quando saímos da zona de conforto, entramos em colapso e temos a oportunidade de reavaliar os pensamentos e perspectivas antes cristalizadas. Tal provocação pode favorecer um processo contínuo de questionamentos, reconsiderações de premissas
existentes por integrantes da organização. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 89) alguns estudiosos chamaram este fenômeno de “criação da ordem a partir do ruído ou ordem a partir do caos”. Os autores ressaltam que para haver caos criativos, é necessário que os indivíduos passem por um processo de reflexão, que a organização instaure uma “reflexão da ação” em seus integrantes, e favorece inclusive, a externalização do conhecimento tácito. Sem reflexão o “caos criativo” pode se transformar em “caos destrutivo”.
A redundância é a categoria proposta que permite que a espiral do conhecimento aconteça. Para criar conhecimento é importante a sobreposição e compartilhamento de informações, das atividades da instituição, entre outros. Na ação de compartilhar informações excessivas (que podem parecer desnecessárias) há uma precipitação para a apreensão do conhecimento tácito, uma vez que seus integrantes estarão mais aptos a captarem o que os outros tentam expressar.
A variedade de requisitos está relacionada ao incentivo à heterogeneidade interna e inerente às organizações, e tem como finalidade a promoção à adequação aos desafios inerentes da complexidade (e variabilidade) do ambiente organizacional. Segundo os autores, quanto mais diferentes forem os requisitos dos colaboradores, mais aptos estarão para enfrentar às mudanças e mais rapidamente poderão ser aperfeiçoados (NONAKA, TAKEUCHI, 2008).
As condições que permitam a capacitação contínua dos colaboradores são determinantes para que o processo de melhoria contínua e inovação na organização aconteçam. Os autores ainda sugerem mudar frequentemente a estrutura organizacional permitindo a aquisição de conhecimentos multifuncionais que podem preparar os colaboradores para flutuações inesperadas.
Nonaka e Takeuchi (1997) ainda sugerem um modelo integrado de cinco fases do processo de criação de conhecimento organizacional (1-compartilhamento do conhecimento tácito, 2- criação de conceitos, 3- justificação de conceitos, 4 - construção de um arquétipo e 5- Difusão Interativa do conhecimento) exposto a seguir, conforme modelo da figura 3.
Figura 3 – Modelo de cinco fases do processo de criação de conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 96)
Mercado Conhecimento explícito como anúncios, patentes, produto e/ou serviço Conhecimento explícito na organização Conhecimento tácito na organização Internalização Externalização Combinação
Internalização pelos usuários Conhecimento tácito de usuários Conhecimento de organizações colaboradoras Compartilha- mento do conhecimento tácito Criação de conceitos Justificação de conceitos Construção de um arquétipo Difusão interativa do conhecimento Socialização Condições capacitadoras Intenção Autonomia Flutuação/Caos criativo Redundância Variedade de requisitos Conhecimento explícito na organização Conhecimento tácito na organização Internalização Externalização Combinação
Internalização pelos usuários Conhecimento tácito de usuários Conhecimento de organizações colaboradoras Compartilha- mento do conhecimento tácito Criação de conceitos Justificação de conceitos Construção de um arquétipo Difusão interativa do conhecimento
Os autores destacam que na primeira fase, o compartilhamento do conhecimento tácito é considerado um estilo de socialização, e como é importante e individual, precisa ser partilhado na empresa.
O compartilhamento do conhecimento tácito é conexo ao processo de socialização, conforme supracitado, assim, é de extrema importância que as empresas disponibilizes um espaço de intercâmbio/ de troca. No entanto, eles mencionam o cuidado, pois nesta etapa, os envolvidos podem apresentar perspectivas, histórias e objetivos diferentes. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997
A criação de conceitos é a etapa posterior à socialização, em que acontece a externalização, uma vez que o modelo mental tácito é compartilhado utilizando-se diálogos, palavras e por fim, estruturado em conceitos explícitos. A variedade de requisitos auxilia conciliar diferentes perspectivas em uma única direção, para resolver o problema. Este processo “é facilitado pelo uso de múltiplos métodos de raciocínio como dedução, indução e abdução”, este último, principalmente pelo emprego de metáforas e analogias. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997).
Na justificação de conceitos os autores destacam que os novos conceitos precisam ser verdadeiramente justificados em algum momento no processo. Apesar de os indivíduos a todo o momento justificarem ou filtrarem naturalmente as novas informações / os novos conceitos, é importante a organização justificá-la explicitamente imediatamente após seu surgimento (por meio de estratégias ou visão, por exemplo). Uma vez que é importante avaliar se este conhecimento atende aos anseios da sociedade.
A construção de um arquétipo acontece quando o conceito justificado é posteriormente transformado em algo tangível ou concreto. Arquétipo pode ser um protótipo de produto, por exemplo, e é construído pelo conhecimento explícito novo ao já existente, e por este motivo é semelhante à fase de combinação. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997; NONAKA, TOYAMA, BYOSIERE, 2001). Como esta fase é complexa, faz-se necessário a participação de diferentes áreas (variedade de requisitos) cooperando para a criação do conhecimento organizacional e interoganizacional.
A última etapa é a difusão interativa do conhecimento que acontece quando a ocorrência que foi criada, justificado e transformada em modelo, passa por uma nova etapa de criação de
conhecimento diferenciada. Essa fase de criação pode recomeçar, e desenvolver novos processos que aperfeiçoam o processo.
Por isso, a ideia de criar novos conhecimentos, não é apenas a capacidade de aprender com os outros ou adquirir conhecimentos externos, mas também de construir por si mesmo através da interação intensiva e laboriosa entre muitos membros da organização, englobando ideais e ideias da organização e permitindo a tentativa e o erro (MORESI, 2001).
Os diferentes conceitos e ênfases mostram que há necessidade de se separar o que seja gestão do conhecimento, criação de conhecimento, gestão do capital intelectual, entre outros mais.
Assim, gestão do conhecimento não é uma simples questão de capturar, estocar e transferir informação, mas requer interpretação e organização da informação em múltiplas perspectivas (BHATT, 2001).
Davenport e Prusak (1998) afirma que o “conhecimento é a informação mais valiosa, precisamente porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação”. Assim, o conhecimento não pode ser separado do indivíduo.
Para Drucker (1999), o conhecimento é a informação eficaz em ação, com o objetivo de obter resultados. Já Terra (2005) afirma que a gestão do conhecimento envolve técnicas gerenciais, tanto para o processo de criação e aprendizado individual, como também a nível organizacional, estratégico, operacional e nas relações formais (explícitas) e informais (implícitas).
Segundo Probst (2002) ao identificar o conhecimento os colaboradores da empresa conseguem analisar e descrever o ambiente desta. Tanto o conhecimento interno quanto o externo, não são facilmente visíveis; e para facilitar a transparência dentro de uma organização, esta precisa realizar a identificação seletiva do conhecimento possibilitando aos colaboradores identificarem seus pontos de apoio e adquirirem acesso ao ambiente de conhecimento externo.
A figura 4 resume o Ciclo do Conhecimento que perpassa pelas fases de aquisição, formalização/armazenamento, utilização, transferência/aplicação e evolução do conhecimento.
Figura 4 – Proposta de modelo do ciclo do de vida do conhecimento
Fonte: Viscaíno (et. al. 2007).
O segundo passo é a aquisição do conhecimento. As organizações, devido ao rápido crescimento e fragmentação do conhecimento, não conseguem desenvolver sozinhas o know-how de que necessitam. Em muitos casos importam parte substancial do seu conhecimento de fontes externas, através de relacionamentos com clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros, suprindo as lacunas de conhecimento (PROBST, 2002). O conhecimento adquirido não precisa ser recém-criado, mas apenas ser novidade para a organização. São duas as formas de aquisição do conhecimento: por meio da compra (maneira mais direta e geralmente mais eficaz de se adquirir o conhecimento), isto é, contratar indivíduos que o possuam ou adquirir uma organização; ou através do aluguel, que significa realmente alugar uma fonte de conhecimento. Um exemplo para esta modalidade de aquisição de conhecimento seria a contratação de um consultor para um projeto (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Então, o conhecimento precisa ser desenvolvido observando alguns aspectos. O desenvolvimento do conhecimento interno tem sentido econômico se for mais barato do que sua compra no mercado externo; e sentido estratégico, se a organização precisar reter o controle de competências essenciais. Tradicionalmente o desenvolvimento de conhecimento é visto como um produto de departamentos de pesquisa e desenvolvimento. Os gestores de conhecimento devem também analisar outras atividades da empresa
e os processos que criam conhecimento novo para toda a organização (PROBST, 2002).
Na abordagem do desenvolvimento do conhecimento individual, Probst (2002) aponta a criatividade (capacidade de produzir ideias e soluções novas) e a capacidade individual de resolver problemas, como dois mecanismos que interagem entre si para o desenvolvimento de novos conhecimentos. Destaca-se que somente onde existem interação e comunicação, transparência e integração, pode-se fazer o conhecimento individual tornar-se coletivo.
Depois de desenvolvido, o conhecimento deve ser distribuído. O compartilhamento e a distribuição do conhecimento correspondem à transferência do conhecimento por meio de trocas pessoais entre indivíduos. Dependendo do contexto, a partilha e distribuição do conhecimento podem representar o processo de distribuição de conhecimento para um determinado grupo, ou a transferência entre indivíduos dentro de equipes ou grupos de trabalho (PROBST, 2002). Davenport e Prusak (1998) salientam que o conhecimento é transferido nas organizações independentemente de um processo sistematizado de compartilhamento ou distribuição de conhecimento.
Em complemento, Sveiby (1998) define dois modos distintos para o compartilhamento de conhecimentos: por meio da informação ou da tradição. Segundo o autor, por meio da informação o conhecimento é compartilhado de forma indireta (palestras, apresentações audiovisuais, manuais, livros). Pela tradição, o conhecimento é compartilhado de forma direta; assim, o receptor participa da transferência, que acontece de indivíduo para indivíduo, através do aprendizado prático.
Apesar das barreiras existentes quanto ao uso do conhecimento, relacionadas principalmente à questão de cultura e valores não adequados à era do conhecimento, acredita-se que com a criação ou adaptação de uma infraestrutura favorável, ou então uma abordagem mais integrada consiga-se minimizar tais obstáculos. Para assegurar-se de que o conhecimento aplicável será mantido, acontece à retenção seletiva de conhecimentos, que requer gestão (PROBST, 2002). A retenção de conhecimento pode ser entendida por um conjunto de processos: seleção, armazenamento e atualização.
A seleção corresponde à análise de conhecimentos, experiências e competências que devem ser conservadas. O processo de armazenamento exige uma atenção especial quanto à definição da forma adequada na qual o conhecimento deve ser salvo na base de conhecimentos. De acordo com Probst (2002), três são os meios de armazenamento: colaboradores individuais (através da manutenção dos especialistas na empresa), grupos (pelo fato de a memória do grupo ser superior àquelas dos indivíduos) e computadores (pela capacidade ilimitada de armazenamento). Somente quando o conhecimento armazenado puder ser recuperado e sua qualidade for aceitável é que o processo de armazenamento cumpriu seu objetivo. Por fim, a atualização tem como objetivo a manutenção da qualidade e atualidade dos conhecimentos armazenados na base, para a tomada de decisão acertada baseada nos conhecimentos disponíveis na organização.
Como os demais processos de gestão, devem-se estabelecer metas para o conhecimento, que direcionam a sua própria gestão, estabelecendo quais habilidades ou conhecimentos devem ser desenvolvidos e em que níveis (PROBST, 2002). As metas do conhecimento podem ser caracterizadas em metas normativas (que pretendem criar uma cultura ciente do conhecimento, na qual as habilidades das pessoas são compartilhadas e desenvolvidas); metas estratégicas (que estabelecem o conhecimento essencial, bem como quais conhecimentos serão necessários no futuro) e metas operacionais (que convertem as metas normativas e estratégicas em objetivos concretos).
Com a finalidade de decidir se as metas de conhecimento foram atingidas, a última etapa consiste em avaliar o conhecimento. Se o conhecimento não é medido, o ciclo de gestão de conhecimento fica incompleto. O objetivo da medição do conhecimento é fornecer informações aos administradores que são necessárias para a tomada de decisão sobre a gestão do conhecimento.
Para que o conhecimento possa ser medido, Probst (2002) sugere que “cada organização deve elaborar seu próprio conjunto de indicadores, adequado às suas próprias circunstâncias, para registrar e controlar as variáveis que sejam importantes para ela”.
Quando se trata de educação, a gestão do conhecimento torna-se uma função primordial, dada suas características específicas.
Portanto, é necessário o planejamento adequado das atividades para, se não assegurar, pelo menos maximizar o conhecimento.
Portanto, percebe-se que Gestão do conhecimento pode ser compreendida como o compartilhamento dos ativos intangíveis (informações) possuídas pela organização, todavia disseminar esse conhecimento não é uma tarefa fácil. As tecnologias têm contribuído para a potencialização desta disseminação, uma vez que favorece a aprendizagem e o desenvolvimento do capital intelectual na organização, cooperando assim para as práticas de Gestão do conhecimento.
A Gestão do conhecimento exige uma nova postura das empresas, uma série de medidas que tornem o conhecimento algo que possa ser compartilhado. Para que isso aconteça, é necessário que as estratégias estejam alinhadas com o interesse da empresa, infraestrutura física e digital que favoreçam e estimulem o compartilhamento, a criação e o uso do conhecimento.
A tecnologia desempenha um papel fundamental na Era do Conhecimento, utilizando-se de técnicas e métodos que facilitam a captação, estruturação e disseminação do conhecimento. A tecnologia de informação acelera as atividades de uma série e informação, entretanto uma organização torna-se verdadeiramente voltada para o conhecimento quando se conscientiza e envolve num nível profundo no qual se busca a informação pelo seu próprio valor intrínseco. (PEREIRA, 2002).