SUMMARY OF THE DECISION PROCESS
STANDARD INTERVIEW QUESTIONS
IX. LES PARADIGMES STRATEGIQUES: L'ETERNEL RETOUR? Alain Charles MARTINET
Professeur à l'Université Jean-Moulin, Lyon III
Rapports de :
Henry MINTZBERG, Mc Gill University, Montréal. Séance du 10 juin 1993.
- latéléo-logiquequi attire les approches dites rationalistes;
- l'idéo-logique qui attire les approches"critiques".
1. EN QUÊTE D'UNE ORIENTATION DANS LE MAGMA DES CONTRIBUTIONS
L'approche de la planification nous semble naturellement réactivée par la précédente. T. Stand, B. Payne, F. Gilmore et R. Brandenburg... entre 1954 et 1962 en sont les principaux prescripteurs qui explicitent les procédures de plan-programme-budget (5). H.I. Ansoff, en 1965, vient davantage réarticuler la stratégie à la planification qu'il ne constitue "l'école du planning".
Même s'il est possible d'en voir les germes à une époque très antérieure (4), la plupart des commentateurs font du "modèle" LCAG (1965-69) et de ses inspirateurs plus ou moins explicites - Selznick, 1949, Newman, 1951 - le véritable point de départ de ce courant. H. Mintzberg a précisément identifié les prémisses sur lesquelles repose cette"école du design". Il s'agit de formuler une grande stratégie par un processus conscient et contrôlé de pensée sous la responsabilité de la direction générale - et, plus précisément, du "C.E.O." -. Le
modèle-support est simple et informel puisqu'il ne retient que quelques catégories générales et "creuses" - forces/faiblesses, opportunités/menaces, valeurs managériales...-, qui doit favoriser la création de stratégies uniques, explicitées et prêtes à être mises en oeuvre grâce à leur "déclinaison" en sous-stratégies fonctionnelles et à des actions éventuelles sur une structure instrumentale.
Avec la formalisation, le propos se technicise, favorisant le statut d'experts apparemment fonctionnels, les planificateurs-contrôleurs de gestion.
Le développement des "boîtes et des flèches" appelait un contenu, d'abord fourni par les grands cabinets de conseil américains à partir des propositions deB. Henderson et du BCG, puis par M. Porter qui signe le "triomphe" de l'école du positionnement qui se veut porteuse d'une"théorie dynamique de la stratégie" selon l'un de ses articles récents (6). Ne récusant pas le modèle LCAG, les compétences distinctives de Selznick et les principes généraux adaptables à chaque situation contingente d'Andrews, Porter pose que la profitabilité dépend d'un effet - industrie et d'un effet - position. Lepremier est explicable par le modèle des cinq forces concurrentielles, le second conduit à un avantage concurrentiel de coût ou de différenciationàpartir d'un travail sur la chaîne de la valeur. L'analyse formelle, technico- économique est incontestablement privilégiée, les positions sont préférées aux mouvements et la séquence est plutôt du type "structure industrielle --> positions --> stratégies fonctionnelles
-->
organisation". Les démarches "in-->
out" des courants "resource-based", "strategie intent" ou "core-competencies" (7) ne peuvent que compléter, selon Porter, l'accent sur les positions de marché.L'incertitude et la complexité sont réputées réductibles par le recueil d'informations et l'analyse, des objectifs de long terme sont clairement établis, des décisions stratégiques sont séparables et prises à l'issue de l'évaluation des différentes options.
L'approche épouse sur de nombreux points la stratégie militaire classique: travail d'état- major sur cartes, formulation de grandes manoeuvres même si leur contenu est simple, vision"balistique" de la stratégie corrélée à la notion de long terme, séquence pré-établie, distinction claire des niveaux - politique, stratégique, tactique, opérationnel -, structure organisationnelle vue comme un appareil. Bref, l'on est dans l'ordre du temps prévu, du calcul, du continu, de la réflexion qui précède et inspire l'action, du plan de la trajectoire, du délibéré.
Toutefois, la condition nécessaire, qui va de soi dans le domaine militaire, à savoir le commandement, reste ici largement implicite.
H. Mintzberg a bien vu que cette approche est indissociable de sa pédagogie, la méthode des cas. Il s'agit bien de former, in vitro, par répétition de simulations simplifiées, un corps de stratèges "professionnels" censés être compétents, quelle que soit la situation contingente rencontrée. Compétence également nécessaire aux cabinets de conseil qui ont épousé et affiné l'approche par des outils plus ou moins élaborés.
1.1. La téléologique et les approches rationalistes
Idéo-Iogique Approches critiques Socio-Iogique Téléo-Iogique Approches rationalistes Eco-logique Approches "biologiques"
Il semble possible de dégager quatre"attracteurs" autour desquels peuvent être situés de nombreux travaux. Ils ne constituent pas des classes ou des écoles mais plutôt des référentiels gouvernés chacun par une logique dominante comme l'illustre le schéma ci- dessous:
la socio-logique et les approches centrées sur les processus;
l'éco-logique qui inspire les approches centrées sur l'adaptation et la sélection par le "milieu" ;
La seconde difficulté est que ce travail a été effectué avec érudition et virtuosité par H. Mintzberg (3). Toute nouvelle tentative ne peut donc qu'osciller, inconfortablement, entre l'impossibilité et l'inutilité de la tâche en recherchant quelque... stratégie indirecte pour éviter une attaque frontale du problème.
S'interroger sur les paradigmes stratégiques et leur éternel retour (éventuel) supposerait que fût identifié le champ de la stratégie. Ce qui, en soi, constitue une immense difficulté. Parmi ceux qui y contribuent, certains semblent le voir comme un domaine spécifique et définitif, en quête justement d'un paradigme dominant (1). D'autres plutôt comme une arène, un forum éclectique où se confrontent des chercheurs divers intéressés par quelques problèmes.... stratégiques (2).
"La" stratégie peut être inférée "ex post", comme résultante de la vie sociale de/dans l'organisation qui trouve ainsi des voies dans l'incertitude. Les objectifs restent ambigus ou semblent absents, les changements majeurs sont peu fréquents ou peu probables, la pensée et l'action ne sont pas nécessairement séquentielles, les analyses et diagnostics restant informels, itératifs, négociés...
1.3. La soclo-Iogique
Ce pôle "attire" pour nous plusieurs "écoles" distinguées par H. Mintzberg : l'école de l'apprentissage et ses incrémentalismes (disjoint de Lindblom, logique de Quinn) ou ses stratégies émergentes, l'école politique (Allison, Mc Millan, ...) et l'école culturelle (Normann, Schein, Pettigrew...).
La vision globale est non strictement hiérarchique : les acteurs stratégiques ne sont pas réductibles au C.E.O., les stratégies émergent d'apprentissages, d'essais-erreurs, se forment plus qu'elles ne se formulent puis se mettent en oeuvre, l'organisation est une arène soumise à des processus de négociation, à une pluralité d'acteurs qui ne partagent pas, a priori, les mêmes valeurs, aspirations et qui entrent en lutte-coopération avec la stratégie délibérée - quand elle existe - de la direction générale. organisations à
totalisante, dans lesquelles les croyances sont partagees nous semblent etre un cas limite quï bascule dans l'idéo-logique.
L'effort récent d'E. Friedberg (13) en démontant les prémisses du modèle classique de l'organisation, met bien au jour les postulats qu'il convient de poser: "homo complexus" (et non eoconomicus ou psychologicus ou sociologicus) ; rationalité subjective (ou opportuniste) ; endogénéisation des structures et des buts; effacement des frontières de l'organisation... qui appellent, pour le sociologue, un passage de l'organisation à l'action organisée. Les acteurs sont empiriques, humains et intéressés et leurs comportements sont insérés dans un système empirique de relations et d'échanges sociaux (économiques, politiques...).
Ces travaux s'inscrivent pourtant dans une "ré-économisation" de la pensée comme le posent explicitement les contributions de J. Mahoney et J. Rajendran Paudian (8) ou plus clairement encore de O. Williamson (9). Selon lui, la perspective stratégique concerne l'exercice du pouvoir alors que la perspective économique est gouvernée par la recherche d'efficience. Celle-ci lui paraît, sur le long terme, plus fondamentale et devoir l'emporter sur tous les positionnements et autres astuces stratégiques qui ne peuvent, finalement, concerner que les firmes disposant d'un pouvoir de marché.
1.2. L'éco-logique et l'inspiration biologique
Les travaux déjà anciens (1977-79) de Hannan, Freeman, Aldrich (10) connus sous le terme d'écologie des populations partent des limitations internes et externes que rencontrent les organisations pour s'adapter à leur environnement. Le niveau d'analyse retenu une population d'organisations ayant une "forme" commune face à des
vananons
de l'environnement. Le principe d'isomorphisme entre la diversité des et la diversité des formes d'organisations est posé, fondé beaucoup plus sur un mécamsme de sélection par l'environnement que sur l'apprentissage des dirigeants.Les populations occupent des niches distinctes dont la largeur correspond au caractère généraliste ou, au contraire, spécialiste de chaque population. Les spécialistes peuvent concurrencer avec succès les généralistes quand l'environnement est stable.
Pour les spécialistes de stratégie, ce courant est évidemment interrogateur puisqu'il. annule presque le rôle des dirigeants: qu'ils soient "compétents" ou non ne change nen aux résultats qui sont surtout le produit du"hasard et de la nécessité".
L'amendement lamarckien introduit par Hannan et Freeman en 1984 (11) qui accepte
l'apprentissage et son incorporation dans. les de la distinction
d'Aldrich entre l'environnement non mampulable et la mche que 1organisation peut creuser, ne modifient pas le fait que l'issue des choix ne peut être prédite, hormis quelques décisions clairement suicidaires.
La perspective de la "ressource dependance", davantage liée à l'écologie humaine d'A. Hawlez (12) met l'accent sur le contrôle social. La survie des organisations dépend leur aptitude à satisfaire les "exigences" des groupes d'intérêts dont elles dépendent, le role des dirigeants est symbolique - faire croire qu'ils contrôlent l'environnement, être responsable de performances dont ils ne sont pas maîtres - ; il est aussi de peser sur les processus par lesquels leur organisation influe sur les autres ou, a minima, de comprendre le contexte social dans lequel celle-là opère. Les activités des organisations sont le résultat du contexte, fait d'autres organisations, dans lequel elles sont enchâssées. L'interdépendance, sous différentes modalités - compétitive/symbiotique, symétrique/asymétrique... - pousse les organisations à construire des coalitions et à négocier ses rétributions/contributions.
Toute une gamme de stratégies peut se déployer: céder aux demandes, les segmenter, manipuler les demandes (communication, lobbying..), jouer sur l'ambiguïté des demandes, les"intégrer", créer des structures interorganisationnelles...
En résumé s'affirme l'orientation déterministe du premier courant alors que réapparaît une orientation'volontariste, limitée par le contexte social, du second. De façon très schématique, il n'est pas inintéressant de faire''jouer'' la classification de G. Astley :
Organisation individuelle Population d'organisations Orientation volontariste
Variable critique: choix
Perspective organisationnelle : choix stratégique
Perspective stratégique : "corporate strategy"
Variable critique : collaboration Perspective organisation : écologie humaine
Perspective stratégique : stratégie collective
Orientation déterministe
Variable critique : contrainte Perspective organisationnelle théorie de la contingence
Perspective stratégique : "business strategy"
Variable critique : compétition Perspective organisationnelle : écologie des populations
Perspective stratégique : stratégie industrielle
1.4. L'idéo-Iogique
Ce pôle attire pour nous une assez large gamme de contributions depuis celles qui privilégient "les mises en scènes" (enactments) cognitives et idéologiques de l'organisation et de ses environnements auxquelles procèdent les acteurs de l'organisation jusqu'aux analyses critiques inspirées de M. Foucault, voire de J. Derrida. Les premières voient la stratégie comme un processus cognitif, le produit des cartes mentales ("mental maps") d'individus qui, lorsqu'elles sont stabilisées et s'imposent, jouent le rôle de paradigme (logique dominante) (14). En ce sens, l'organisation est un mythe (K. Weick), une métaphore; l'acte d'organiser prévaut, sorte de grammaire plus ou moins consensuellement validée, assemblage de règles et de conventions qui agencent des processus sociaux compréhensibles et jugés raisonnables par les acteurs. L'environnement reste toujours incertain, équivoque et fait l'objet de processus d'interprétation, de présentation et de sélection. La"réalité"est ainsi construite, individuellement et socialement: l'acte suscite la pensée qui produit la carte qui crée le territoire, etc.... Les "normes stratégiques" ainsi construites orientent les attitudes et les comportements, sont l'objet de processus symboliques et rhétoriques de renforcement jusqu'à ce que d'autres mises en scènes, actualisées, leur succèdent.
En dialoguant avec M. Edelman (15), l'on serait tenté de considérer que ces processus de mise en scène, de construction langagière sont d'autant plus activés qu'ils concernent des "situations-problèmes-solutions"politico-stratégiques... plutôt que l'achat des fournitures de bureau puisque l'affirmation de l'origine d'un problème, en niant les origines concurrentes attribue compétence à tel ou tel acteur censé pouvoir/savoir le résoudre.
En prolongement, plusieurs contributions récentes s'intéressent à la stratégie comme ensemble de discours et de pratiques reliés, à sa généalogie et à son archéologie (16). Le discours, entendu au sens de M. Foucault - ensemble d'idées et de pratiques qui conditionnent nos façons de voir et d'agir sur certains phénomènes - produit sa propre vérité, une vision du monde telle que les problèmes sont définis dans des termes que le discours peut"résoudre".
En ce sens, la stratégie ne répond pas simplement à des problèmes pré-existants. Elle est activement impliquée dans la constitution, redéfinition des problèmes en s'offrant comme solution à eux-mêmes. Le discours stratégique est aussi une technologie du pouvoir qui est entré récemment dans les autres dimensions du management - marketing stratégique, stratégie financière, gestion"stratégique des ressources humaines"...(17) -. Il tente de faire prévaloir l'image d'une organisation maîtrisée et contrôlée, rationnelle malgré les turbulences et la"guerre économique" ;il offre une sécurité psychique aux dirigeants qui se persuadent ainsi d'être maîtres de leur destin, comme à ceux des dirigés qui répugnent à décider et peuvent ainsi"échapper à la liberté"selon le motd'E,Fromm.
Dès lors, la stratégie fait partie intégrante des actions et pratiques qu'elle est censée expliquer ou justifier. Elle doit, pour Knights et Morgan, être critiquée plutôt que connue.
Le très stimulant travail archéologique de K. Hoskin (18) repère ainsi la naissance du managérialisme - action à distance grâce à l'écrit, évaluation, notation - à West Point, en 1817, suite à une "mission de productivité" d'un de ses super intendants... à l'Ecole Polytechnique. A partir de là, H. Haupt aurait, à la Pennsylvania Railroad, dès 1832, déployé le managérialisme en stratégie : orientation vers le futur construite sur les performances passées et mesurées, panoptique grammato-centrique, formalisation des implications coût/volume/profit (la domination par les coûts de M. Porter), mesure des phénomènes d'apprentissage (le BCG ?)... Ce qui permet à Hoskin de conclure que la stratégie n'est pas pensable sans la structure.
Ce parcours sommaire dans la jungle des travaux qui s'intéressent à la stratégie des organisations ne peut bien sûr - et telle n'est pas son intention - les répertorier et les classer de façon exhaustive et détaillée. Il y a beaucoup d'absents, par omission, manque de place
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et, plus probablement, méconnaissance. S'agissant de l'école des configurations et de H. Mintzberg au premier chef, son"oubli"est délibéré. Non qu'elle soit insignifiante mais bien parce qu'elle se veut intégratrice: "all of the above [les neuf écoles précédemment examinées] : that is the message of the configurational school but with a particular angle. Each at its own time, in its own place, as an integrated phenomenon" (19). Dès lors, on ne peut que la situer sur un autre plan, "au-dessus", en pointant sa propension à produire des formes et des forces aboutissant à des types provisoires, différemment stables et cohérents (20).
Cet examen nous conduit aussi à être perplexe quant à la volonté de certains de fonder la stratégie comme domaine distinct et autonome vis-à-vis d'autres champs communément admis des sciences de gestion (finance, marketing), comme à l'égard des théories des organisations ou des sciences du comportement. Une telle attitude oblige à reconnaître qu'alors les contributions sont assez pauvres malgré la revendication sur la compréhension des compétences distinctives, des avantages concurrentiels et, plus généralement de la "ressource based view". Ou encore de la contextualisation industrielle dans la veine de Porter. Un examen de la revue canonique "Strategie Management Journal" effectué récemment nous avait d'ailleurs amené à pointer plus de 30% des articles consacrés aux manoeuvres stratégiques (diversifications, croissance externe, "globalisation") liées aux performances ; 20% dédiés au fonctionnement des groupes dirigeants ; 15% à l'entrepreneuriat et au leadership, le reste se partageant entre l'analyse stratégique (essentiellement dans l'optique du positionnement), les relations stratégie-finance et les procédures de planification stratégique. L'étude de 80 thèses de doctorat soutenues en France entre 1985 et 1990 donnait des résultats assez concordants (21).
Il plus fructueux de voir le domaine de la stratégie comme une arène, un forum pluralistes susceptibles de favoriser le dialogue théorique et empirique de locuteurs d'origines diverses mais préoccupés par des problèmes voisins qui ne se laissent pas enfermer par les clivages disciplinaires et qui font de la stratégie l'un des rares champs pouvant résister à la pression académique "à en savoir de plus en plus sur de moins en moins" (22).
Ce qu'exprimait bien mieux encore le romancier autrichien Musil dans "L'Homme sans Qualités" :
"Tout l'ordre que nous gagnons dans les détails, nous le perdons dans l'en.semble sorte que nous disposons de toujours plus d'ordres et de toujours moms d'ordre" (23).
Si l'on pose que le domaine de la stratégie, vu comme arène communicationnelle semble mieux à même que d'autres de résister à ce processus, encore faut-il qu'il ne le reproduise pas en son sein. Or, un examen critique détaillé des contributions qui gravitent autour de chaque attracteur - travail largement effectué par H. Mintzberg - montrerait qu'elles sont autant d'images partielles sur la stratégie des organisations, chacune constituée d'un point de vue et avec une visée spécifiques. Si chacune favorise et travaille à l'établissement d'un paradigme, il ne peut y avoir que co-existence voire éternel retour, ne serait-ce que par les excès et les dérives auxquels conduit leur"application"trop systématique.
Ne pas se satisfaire de cette coexistence ou, a fortiori, d'un syncrétisme incontrôlé pousse alors à rechercher les voies et moyens de leur dialogue et enrichissement mutuels lorsqu'ils s'avèrent possibles. C'est-à-dire à adopter et à caractériser un "méta-point de vue", une structure discursive autorisant une meilleure intégration.