As empresas realizam constantemente avaliação do desempenho dos seus trabalhadores com a finalidade de verificar se estão atingindo as metas estabelecidas para o cargo e para determinar quais pessoas deverão ser promovidas, demitidas ou receberão gratificações. Além disso, fornecerá informações dos pontos fortes e fracos dos trabalhadores.
Essa avaliação do desempenho do trabalhador deverá ser realizada em duas diferentes dimensões, o desempenho das tarefas e o desempenho contextual (VAN SCOTTER e MOTOWIDLO, 1996; CONWAY, 1999 e GRIFFIN et al, 2000) que irão contribuir com o desempenho da empresa, porém de diferentes formas (KIKER e MOTOWIDLO,1999). O desempenho das tarefas envolvem os padrões de comportamento que estão diretamente envolvidos na produção de bens ou serviços, ou atividades que fornecem suporte indireto para os principais processos técnicos da organização. Enquanto que o desempenho contextual é definido como os esforços individuais que não estão diretamente relacionados com a função principal na tarefa,
mas são importantes porque moldam o contexto organizacional, social e psicológico que serve como catalisador essencial para as atividades e processos da tarefa (WERNER, 2000).
Além disso, segundo Kaplan e Norton (2001) são vários os indicadores utilizados para avaliar o desempenho dos trabalhadores. Podem ser utilizados indicadores genéricos de resultados como a satisfação, a retenção e a produtividade ou indicadores específicos como a formação das pessoas, as capacidades dos sistemas de informação, a motivação, a distribuição de poderes e a coordenação dos objetivos das pessoas com os objetivos da organização.
Diante dessas duas dimensões de avaliação do desempenho dos trabalhadores, verifica-se que a avaliação do desempenho da tarefa está relacionada com dados de produtividade, conhecimentos técnicos, taxa de erros e qualidade do produto ou serviço. Enquanto que, no desempenho contextual são encontrados dados relacionados à satisfação pessoal com o trabalho, capacidade de liderança, trabalho em equipe, motivação e relações interpessoais.
Essas duas diferentes dimensões do desempenho do trabalhador têm sua importância para as organizações e serão levadas em conta durante os processos de avaliação do indivíduo. De acordo com pesquisas de MacKenzie et al (1991 e 1993), Borman et al (1995), Van Scotter e Motowidlo (1996) e Rotundo e Sackett (2002) os elementos de desempenho contextual têm forte impacto na avaliação de desempenho no trabalho dos funcionários pelos gestores.
A avaliação de desempenho tem vários modelos de implementação, sendo o modelo mais habitual, o de hierarquia descendente, porque além de recorrer a um questionário, este é preenchido pelo superior hierárquico direto, que avalia os seus subordinados, tendo por base determinados aspectos, como, pontualidade, cumprimento de tarefas, conhecimento do trabalho, celeridade na elaboração das suas tarefas, entre outros (CHIAVENATO, 1999).
Assim, na maioria dos casos, os trabalhadores são avaliados pelos seus superiores através dos indicadores de desempenho que são pré-estabelecidos pela empresa. Essa avaliação realizada somente pelo seu superior pode gerar alguns problemas, por exemplo, erros de interpretação de dados, idoneidade, imparcialidade e influência de fatores pessoais na análise dos dados de desempenho.
Diante disso, foram desenvolvidas outras formas de medir o desempenho dos indivíduos no ambiente de trabalho. De acordo com Chiavenato (1981), a auto avaliação corresponde a um dos modelos de avaliação de desempenho mais utilizados, acarretando baixo custo, o qual pressupõe maior rapidez na realização da avaliação. Porém, este modelo de avaliação de desempenho pode gerar imprecisão nos seus resultados, podendo o colaborador se auto avaliar, acima ou abaixo do seu real desempenho. Em todo o caso este é um modelo importante que preserva a discussão salutar entre avaliador e avaliado (CHIAVENATO, 1981). Assim, as empresas ao utilizarem a auto avaliação é necessário ter bastante cuidado, pois pode ocorrer a falta de idoneidade e imparcialidade do processo de avaliação de desempenho por parte dos trabalhadores.
Além disso, existe ainda outro modelo de avaliação de desempenho que é a avaliação a 360º, onde o colaborador é avaliado não só pela sua chefia direta, mas também pelos seus colegas, clientes, subordinados, fornecedores, enfim, por todos aqueles que têm relação direta com o seu trabalho (SILVA, 2001). Dessa forma, este modelo parece ser mais justo que os citados anteriormente, tendo em vista que utiliza informações de vários indivíduos, diminuindo a influência da imparcialidade. Além disso, esse modelo possibilita o uso de indicadores de avaliação de desempenho da tarefa e de desempenho contextual.
É importante identificar quais são os fatores que influenciam o desempenho dos trabalhadores, ou seja, quais os aspectos que estimulam o desempenho e quais atrapalham o desempenho das pessoas.
Nesse sentido, a fadiga é um fator importante que influencia o desempenho dos trabalhadores, pois segundo Macdonald e Bendak (2000), trabalhadores em turnos prolongados normalmente relatam níveis elevados de fadiga, e sabe-se que tais níveis tendem a diminuir as capacidades de desempenho dos trabalhadores, o que aumenta o risco de erros de desempenho e riscos relacionados. Isso ocorre, pois a fadiga fará com que os trabalhadores realizem as atividades mais lentamente e poderão também diminuir o estado de atenção e capacidade de raciocínio do indivíduo.
Além disso, na literatura sobre avaliação de desempenho, muitos estudos sistemáticos têm se dedicado a potenciais efeitos de algumas variáveis, tais como idade, sexo (LEE e ALVARES, 1977), experiência profissional (SCHMIDT et al, 1986; MOSER et al, 1999 e POSTHUMA, 2000), influência pessoal (ANTONIONI e
PARK, 2001), desvios de comportamentos (DUNLOP e LEE, 2004) e políticas organizacionais (WITT et al, 2002; MIRON et al, 2004) sobre o desempenho do trabalho. O principal resultado desses estudos foi aquele em que a experiência de trabalho e o nível de escolaridade tiveram efeitos diretos ou indiretos sobre o desempenho do trabalho. Isso ocorre, uma vez que segundo Schmidt et al (1986) a experiência de trabalho leva à aquisição de competências, técnicas, métodos, hábitos psicomotores, etc, que produzem diretamente as melhorias nas capacidades de desempenho. Estudos de Borman e Motowidlo (1993), Motowidlo e Van Scotter (1994), Borman et al (1995), Van Scotter e Motowidlo (1996) e Motowidlo et al (1997) apontam para uma relação estatisticamente significativa entre experiência de trabalho e desempenho na tarefa e desempenho contextual.
No contexto das pessoas com deficiência, além desses fatores, o aspecto das condições do ambiente de trabalho, ou seja, se ele está adaptado ou não à pessoa com deficiência tem grande influência no desempenho desses trabalhadores. É importante que as exigências do trabalho sejam similares as capacidades funcionais da PD, que o posto de trabalho seja acessível, seguro e estimule a pessoa no desenvolvimento de suas habilidades.
A partir disso, permite-se que os trabalhadores com deficiência tenham desempenho semelhante aquelas pessoas sem deficiência e possam concorrer em nível de igualdade no mercado de trabalho.
Corroborando com isso, diversas pesquisas demonstram os benefícios obtidos pelas empresas com a inclusão e adaptação de postos de trabalho às PD. Na pesquisa de Nakamura (2005), de acordo com os chefes dos trabalhadores com deficiência, com relação à qualidade e à quantidade das atividades realizadas ao longo da sua jornada de trabalho, foi destacado que: a) o desempenho – observando o tipo de deficiência, é igual aos demais funcionários; b) o relacionamento com as chefias, os colegas e os clientes é bom; c) não encontram dificuldades em atingir as metas e os níveis de produtividade determinados pela cúpula diretiva; d) finalizam as suas tarefas nos prazos determinados; e) demonstram possuir conhecimentos que vão além das suas atribuições – ou seja, não se limitam às suas rotinas diárias.
Além disso, em pesquisa realizada por Solovieva, Dowler e Walls (2011) com 128 empresários que fizeram adaptações dos postos de trabalho às PD, os benefícios diretos relatados e a frequência deles foram: manutenção de trabalhadores qualificados (91%), aumento da produtividade do trabalhador com
deficiência (71%), eliminação de custos com novos empregados (56%), contratação de trabalhador qualificado (27%). Além disso, os estudos de Schartz, Hendricks e Blanck (2006) encontraram resultados semelhantes, uma vez que os benefícios diretos relatados pelos empresários e a frequência deles foram: manutenção de trabalhadores qualificados (87.1%), aumento da produtividade do trabalhador com deficiência (73.8%), eliminação dos custos com a contratação de novos trabalhadores (55.4%) e aumento da frequência ao trabalho pela PD (50.5%).
Dessa forma, no caso das PD, a necessidade de avaliação de desempenho tem um aspecto mais amplo do que para os trabalhadores sem deficiência. Assim, essa medição permite verificar se o trabalho está possibilitando a realização das tarefas de forma satisfatória, se o ambiente de trabalho está adequado às suas capacidades e se é necessário novas adaptações do posto de trabalho. Dessa forma, a partir desses resultados poderá ser determinado se o processo de inclusão laboral da PD foi adequado ou não.