La relation à son supérieur hiérarchique fait partie du quotidien des travailleurs. Celle-ci est fondamentale car
elle peut influencer leur situation professionnelle69. Valérie Neveu aborde le rôle du manager dans l’engagement
des salariés à travers la notion de confiance. Elle explique que le salarié a une confiance diffuse par rapport aux dirigeants de l’entreprise car ils sont loin de son quotidien et une confiance plus individualisée à l’égard de son
supérieur hiérarchique70.
1. La considération ou la reconnaissance
Le besoin d’estime, d’être reconnu, respecté, considéré, d’être fier de soi, de se sentir compétent, fait partie des cinq besoins de la pyramide de Maslow. Le besoin de reconnaissance est personnel, propre à chacun mais il y a
des constantes que Laure Becker souligne dans son livre « L’art de la reconnaissance au travail »71 : le besoin
d’être reconnu pour ce que l’on est, pour ce que l’on fait, pour nos résultats, notre talent particulier et notre comportement. Ces différentes composantes sont plus ou moins importantes selon chacun. Le manager doit être suffisamment à l’écoute des membres de son équipe pour actionner les bons items propres à chacun.
Cette reconnaissance s’incarne dans des actes tels que l’entretien d’évaluation. Le salarié attend d’être respecté, traité avec équité et de sentir qu’on évalue son travail et non sa personne. « Le manager engageant est celui
capable d’incarner la politique RH de l’entreprise de manière à la fois transparente et humaine ». 72
2. La communication
Comme nous l’avons vu en introduction de cette partie, la communication permet la « cohérence », l’individu
sait pourquoi il travaille73 s’il connaît la stratégie de son entreprise et son fonctionnement.
Le supérieur doit éviter certains écueils pour que cette communication soit efficace. Premièrement, la communication est très souvent unilatérale dans les organisations, et ce manque de rétroaction ne permet pas de s’assurer de la compréhension du message. Deuxièmement, le supérieur hiérarchique a tendance à parler davantage qu’à écouter. Cette tendance est accentuée par l’effet « motus » qui fait que les subordonnés sont enclins à ne dire que ce que leur supérieur veut entendre. Pour optimiser la communication en organisation, la
méthode par déambulation74 paraît très simple mais se révèle efficace. Elle consiste tout simplement à ce que le
supérieur hiérarchique sorte régulièrement de son bureau pour aller parler à ses subordonnées sur leur poste de travail.
69NEVEU, Jean-Pierre, THEVENET, Maurice. L’implication au travail. Page 18.
70 NEVEU, Valérie. L’engagement est largement dépendant de la relation du salarié avec son manager. Entreprises et Carrières 30 septembre 2014, n°1208.
71 BECKER, Laure. L’art de la reconnaissance au travail. Les clés d’un puissant outil de motivation et de leadership.
72 NEVEU, Valérie. L’engagement est largement dépendant de la relation du salarié avec son manager. Entreprises et Carrières 30 septembre 2014, n°1208.
73NEVEU, Jean-Pierre, THEVENET, Maurice. L’implication au travail.
92
Dans son livre « High-Involvement Management »75, Lawler s’intéresse aux pratiques que nous venons de voir,
et ajoute le partage d’informations top-down et bottom up, qui favorise la mobilisation et la décentralisation, et la consultation des salariés, qui favorise l’autonomie et l’initiative.
3. Le leadership transformateur
Bernard Bass distingue le leadership transactionnel du leadership transformateur même s’il pense qu’un même individu peut adopter les deux comportements. La première forme repose sur des échanges indispensables entre le supérieur et ses subordonnés pour atteindre le rendement fixé et se traduit par les comportements suivants de la part du hiérarchique :
- l’attribution de récompenses en fonction du rendement,
- la détection des écarts par rapport aux règles et l’adoption de mesures correctives, - une intervention de sa part uniquement si les normes ne sont pas atteintes, - une absence de décision.
Le leader transformateur amène quant à lui ses subordonnées à élargir leurs horizons, à mieux comprendre les objectifs et la mission du groupe et à se les approprier, et incite ses subordonnées à voir au-delà de leur propre intérêt pour envisager celui d’autrui. Il est charismatique et rallie les autres à sa vision, il est source d’inspiration, il mise sur la stimulation intellectuelle, la délégation de pouvoir et le mentoring de son équipe, et il assure la
reconnaissance individuelle de ses membres76.
Plus simplement, on peut distinguer le manager gestionnaire du manager leader qui donne une direction, une
vision aux équipes et donne du sens au travail quotidien en faisant comprendre et en partageant son projet.77
4. La qualité de la relation leader-membres
Maurice Thévenet explique que le management constitue un intermédiaire dans l’organisation dont le comportement rend cohérent le mode de fonctionnement de l’entreprise auprès des travailleurs. Il incarne la réciprocité et son style de management favorise l’appropriation. De plus, l’auteur nous dit que plus les relations entre les membres de l’organisation sont bonnes, plus l’implication est forte car elles créent du plaisir à participer. Le management de proximité a un rôle clé dans le développement des relations interpersonnelles. Il faut donc limiter la distance physique et hiérarchique entre le supérieur et les membres d’une équipe, tout en favorisant les temps d’échanges sociaux hors temps de travail productif pour développer ses liens.
75 SIMARD, Gilles, DOUCET, Olivier, BERNARD, Sarah. Pratiques en GRH et engagement des salariés. Relations Industrielles, 2005, vol.60, p. 296-319..
76 SCHERMERHORN, John R., HUNT, James G., OSBOR, N Richard N., DE BILLY, Claire. Comportement humain et organisation. Page 336. 77 ALLOUCHE, José (sous la dir.). L’Encyclopédie des Ressources Humaines. Page 880-884.