Une situation financière préoccupante qui appelle une accélération des 2.2
2.2.1.4 Les fonds propres de l’association ont baissé dangereusement
La faible progression des adhésions ainsi que la chute des subventions et des produits d’activité et de prestations n’ont pas permis d’enrayer le déficit malgré un effort considérable de baisse des charges.
Les mesures prises dans l’urgence (ventes de propriétés et PSE principalement) ont permis aux EEDF d’échapper à la rupture de trésorerie mais n’ont pas engagé de transformation de fond.
La conséquence immédiate du déficit chronique s’est portée sur les fonds associatifs qui ont été consommés de plus du tiers depuis 2009, passant de 15,244 M€ à 9,523 M€, soit une perte de 5,721 M€ en 8 années, l’endettement des EEDF étant quasiment nul, avec 1 000 € de dettes.
En raison des pertes réalisées et des ventes de patrimoine, le fonds de roulement d’un montant de 5,337 M€ en 2010 est divisé par 3,6 en 8 ans pour atteindre 1,480 M€ en 2017 mais reste positif, assurant des liquidités à l’association. Cependant le besoin en fonds de roulement (BFR), positif pendant 5 années entre 2010 et 2017, est plus préoccupant pour une association qui n’a pas recours à l’emprunt et devrait couvrir son BFR par des excédents de ressources.
La trésorerie qui est de 6,935 M€ en 2009 n’est plus que de 1,137 M€ en 2017. Elle est insuffisante mais les EEDF ont négocié avec leur partenaire bancaire l’ouverture d’une ligne de découvert (non utilisée à ce jour).
La situation globale reste donc fragile. Les EEDF ont cependant engagé des mesures structurelles.
52
Des mesures courageuses assurent une reprise en mains budgétaire et comptable 2.2.2
mais doivent être accentuées
La création de la commission administrative et financière (CAF), la désignation de responsables administratifs et financiers territoriaux (RAFT), la consolidation48 des comptes, la validation des budgets de fonctionnement régionaux par le niveau national, constituent des mesures de gouvernance salutaires instituant les bases du redressement de l’association.
Deux mesures d’administration financière ont été prises : la création de la commission administrative et financière (CAF) destinée à conseiller techniquement le CD et la désignation de responsables administratifs et financiers territoriaux (RAFT) dans les régions qui deviennent les interlocuteurs des SLA, des élus régionaux et de la CAF.
L’article 6.4 du Règlement Général qui crée une commission administrative et financière (CAF) composée à parité des membres du comité directeur (dont le trésorier et le trésorier-adjoint) et de membres désignés par le délégué général prévoit qu’il donne un « avis technique sur le budget de l’association, les orientations relatives à la gestion et à l’administration de l’association, les placements financiers, les dossiers immobiliers » et plus largement sur tous les dossiers dont la saisirait le comité directeur ou le trésorier ou le délégué général ou un membre de l’équipe nationale chargé de cette question.
Du point de vue comptable, la décision de la consolidation49 des comptes est une mesure
Plus de 300 comptes sont fermés par an (320 en 2017, 325 en 2016, 368 en 2015 et 399 en 2014) et les signatures correspondantes sont révoquées. Par ailleurs, en 2017, il ne reste plus que 10 comptes bancaires hors du réseau BRED.
L’effort de rationalisation comptable est considérable.
Du point de vue budgétaire, après la mise en place d’un audit participatif, décidé en février 2014, destiné à étudier la faisabilité des projets des délégations régionales, d’identifier des faiblesses et de mettre en place un suivi des budgets régionaux, un nouveau modèle de conception des budgets est conçu pour favoriser une coresponsabilité des engagements et une co-construction des projets 51 dans un dialogue de gestion pré et post saison avec la (CAF). Dès le mois de janvier s’ouvre la concertation avec les régions sur la base du réalisé de l’année précédente. La validation des projets régionaux et les montants attribués à chacune d’elle se font début février avec un versement d’une avance de 30 % avant la fin
48Ce mot est inadapté puisque l’association est unique ; les EEDF l’utilisant, la mission l’a repris mais souligne ce dysfonctionnement majeur consistant à ne pas remonter les informations budgétaires et comptables au siège.
49Cf note de bas de page prcédente
50 Rapport financier 2016, AG des 3, 4, 5 juin 2017
51 AG 16 et 17 juin 2017
53
février. À l’automne se déroule ensuite la phase d’évaluation et le versement des différents soldes intervient.
Le dialogue de gestion est installé à tous les niveaux, ainsi les structures locales d’activité (SLA) doivent également justifier leur budget auprès des régions. Les remontées d’information à chaque étape s’améliorent et en 2017, l’ensemble des groupes locaux respectent cette injonction, avec seulement 15 remontées hors délais (8 %) en 2017.
Toutes ces mesures vont dans le sens d’une reprise en mains du budget en vue de sa maîtrise mais le déficit chronique qui creuse les fonds associatifs oblige à accélérer les décisions, faute de quoi les EEDF ne parviendront pas à sortir de cette situation.
Ainsi, le refus52 de 4 régions de produire une version actualisée de leur BP montre à quel point les adhérents ne sont pas tous conscients du danger qu’ils font courir à leur association en ne permettant pas au CD de jouer son rôle de pilote du budget. Les intérêts particuliers priment sur l’intérêt général dans ces attitudes. Les régions ne constituant pas des entités juridiques distinctes, il est incompréhensible qu’elles ne donnent pas à l’association les moyens de tenir une comptabilité exhaustive sur l’ensemble des activités de l’association. La mission préconise de renforcer les obligations des délégations régionales, faute de quoi le siège procéderait à une mise sous tutelle des régions, comme les régions pourraient également le faire avec les SLA qui sont réticentes à appliquer les directives du CD.
Par ailleurs, la consolidation et l’intégration de l’ensemble des comptes constituent une première étape dans un objectif de meilleure vision et pilotage de la situation financière. La clarification de celle-ci est encore parasitée par de nombreux flux internes qui transitent entre les différentes structures du compte, générant des écritures comptables et des litiges entre les différents responsables. Ainsi, en 2016, le montant global du flux interne est évalué à 10,65 M€ dont 6 M€ de masse salariale payée par le siège national et refacturée aux structures. La mission préconise de clarifier définitivement le budget en supprimant ces flux internes.
Supprimer tous les flux internes à l’intérieur du budget et de la Préconisation 4 :
comptabilité de l’association.
De plus, la commission de contrôle, dans son rapport pour l’AG 2018, se réjouit de la mise en place d’un outil comptable permettant de suivre quotidiennement la comptabilité et la trésorerie mais regrette que les salariés du siège ne tiennent pas à jour un suivi budgétaire accessible au DG et au DAF. Par ailleurs la procédure de suivi dématérialisé des comptes par les SLA est signalée comme étant engagée. La mission préconise que la mise en place des outils de suivi budgétaire et comptable soit effective dans les meilleurs délais pour permettre un pilotage réel.
En outre, cette commission regrette de ne pouvoir émettre un avis sur la politique immobilière de l’association, chantier identifié comme prioritaire depuis 3 années dans sa feuille de route.
52 CR du CD de février 2018
54
Les documents mis à la disposition de la mission montrent que les structures (commission de contrôle, CAF) mises en place sont très utiles mais qu’elles sont parfois utilisées pour des sujets mineurs par rapport aux grands enjeux destinés à sortir définitivement l’association des difficultés financières. Ainsi le sujet du patrimoine est suffisamment important pour être traité en priorité par les instances techniques pour donner des outils d’aide à la décision aux élus. Il ne faudrait pas qu’un nouveau risque de rupture de trésorerie, toujours signalée en danger, oblige l’association à se séparer d’équipements sans pouvoir en tirer le meilleur parti financier en raison de l’urgence à devoir agir.
Les EEDF doivent passer outre leurs tabous relatifs à l’évolution de leur modèle économique s’ils ne veulent pas disparaître du paysage dans un délai plus court qu’ils ne l’imaginent.
Un recensement précis du patrimoine est en cours mais les décisions de vente