les facteurs liés à l’évolution de la psychiatrie

Esse segundo desafio diz respeito a necessidade de construir uma nova cultura organizacional capaz de gerar mudanças quanto a forma de gerenciar e lidar com o arranjo institucional implementado com a reforma. A cultura é a centralidade do processo de mudança ou de permanência de uma determinada realidade, muito embora, não receba a devida atenção nos discursos dos governantes, gera implicitamente um elo articulador de interesses, que tem garantido a permanência de determinado grupo político no poder. Essa subordinação se delineia através das relações sociais embebecidas de valores que perpetuam uma determinada realidade, renovada através de relações construídas juntos as populações através de sentimentos de compartilhamento de ideias, construindo uma lealdade em torno do projeto político da candidatura a cargos políticos, seja para o executivo ou legislativo (DIAS, 2003).

Para Chanlat (1992), a cultura carrega consigo uma série de significados, expressos por meio de crenças, valores e mitos que determinam o comportamento do indivíduo inserido nela. No caso da organização, esta representa o ensinamento de uma forma de perceber, pensar e sentir em relação à determinada situação, portanto, se constituem em valores que vão sendo internalizados no cotidiano ou que o indivíduo já o possua, decorrente de suas relações pessoais. Com a reforma administrativa há a necessidade de combater as ilhas organizacionais que fortalecem a prática setorializada dos serviços estatais, responsáveis pela oneração, fragmentação e pela sobreposição de ações a uma mesma parcela da sociedade, concebida de forma estanque, vinculada à condição da pobreza, portanto, dissociada de uma perspectiva de coletividade, onde a focalização é incorporada pelo reconhecimento da necessidade de se estabelecerem prioridades de ação, ou seja, “dirigir ações a segmentos da população, que vivem situações de carência social extrema” (FARAH, 2000, p.13).

82 atitudes construídas no cotidiano dos atores institucionais, reforçam modos de pensar que são compartilhados e transferidos em suas relações de trabalho. De acordo com Daft, a cultura organizacional deve “reforçar a estratégia e o projeto estrutural de que a organização necessita para ser eficaz em seu ambiente” (2003, p.297). Para este autor a relação entre cultura, estratégia, estrutura da organização e o ambiente podem determinar ou influenciar o desempenho organizacional. Quanto ao desempenho organizacional, acredita-se que a eficiência se tornou um princípio para a gestão pública, quando deveria ser uma finalidade associada à qualidade dos serviços públicos.

De acordo com Dias (2003), existem regras que moldam o comportamento dos indivíduos no interior da organização exercem papel importante, dentre eles: transmissão de um sentimento de identidade aos membros da organização, tornar mais fácil às pessoas assumirem um compromisso com algo maior do que a si mesmas; contribuir para fortalecer a estabilidade do sistema social como um todo e, por último; oferecer um conjunto de normas reconhecidas e aceitas por todos, e que permitirão as tomadas de decisões. Nessa lógica, os valores que permeiam as ações estatais são relevantes, visto que influenciam o modo operacional das políticas públicas e seu gerenciamento. São os valores que definem o que é certo ou errado, o desejável e o indesejável, assim como afetam as relações de poder nas organizações, pois se refletem no compromisso para com a instituição e para os cidadãos.

Os modos operacionais das ações governamentais que referem ao processo de mudança estão relacionados à competência e a hierarquização das capacidades individuais frente à posição que ocupam dentro da organização. Nesse sentido, é relevante ter a clareza da natureza da instituição a qual se está analisando, no caso, o setor público, e que a visão de atores que se encontram no nível institucional ou em cargos de maior poder hierárquico, podem influenciar as práticas administrativas nos níveis intermediários e operacionais.

As organizações se tornam o lócus de discussão da ação administrativa que consiste em viabilizar decisões sobre a divisão de autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar tarefas e

83 objetivos. Essa abordagem remete-nos a Weber (1999) quanto à organização formal, referindo-se ao processo de dominação, com foco na autoridade burocrática, privilegiando a formalidade (sistemas de normas); a impessoalidade (autoridade representa a lei) e o profissionalismo. Percebe-se que ainda existe a influência weberiana no setor público, das diversas tentativas de ruptura a teoria burocrática, porém, as relações informais representam uma força de dominação capaz de influenciar a própria formalidade do poder hierárquico. Este autor identifica três tipos de dominação, enquanto oportunidade de garantia do cumprimento de determinada regra. Existe a dominação legal onde o direito pode ser criado e modificado a partir das leis; a dominação tradicional onde a autoridade é mantida através de uma relação de fidelidade, obediência e respeito, sendo o sistema patriarcalismo o maio impulsionador desse processo e, por fim a dominação carismática, onde a autoridade é suportada, é baseada no reconhecimento pessoal. Em todos esses tipos, há uma manifestação de legitimidade, portanto, podemos considerar que Weber, encontra-se bastante atual no tipo de gestão público aqui tratado.

As organizações possuem componentes que podem variar dependendo do seu tamanho e natureza, assim como, determinam o seu funcionamento, que são: o núcleo técnico (inclui o pessoal que realiza o trabalho básico); o suporte técnico (é composto por pessoas que planejam as inovações e auxiliam na adaptação as mudanças); o suporte administrativo (inclui as ações referentes a recursos humanos e desenvolvimento organizacional) e a administração (responsável pela direção e coordenação de outras partes da organização – estratégia, metas e políticas) (DAFT, 2003.p.95). Estes componentes, também, influenciam as relações sociais extra-campo profissional que possuem relevância e influenciam as atividades características de cada instituição. As relações são construídas por parentescos, amizades, interesses políticos, entre outros. Todavia esse é um aspecto que não tem sido alvo de discussão na literatura que trata a reforma de Estado, porém, é imprescindível para entender as relações de poder existentes nos governos municipais e na efetivação do poder local, cuja prática tem se vinculado a uma política clientelista de tratar a coisa pública.

84 pretendidas com a reforma administrativa, tornando-se capaz de viabilizar a efetivação do resultado de processo e distribuição da autoridade conforme as necessidades dos objetivos propostos. Para tal, deve ter um número de secretarias municipais em função do porte e necessidades da prefeitura. De acordo com Rossi (2004), no geral, os diagnósticos preliminares das estruturas organizacionais no setor público apontam os seguintes problemas:

A concepção e implementação das estruturas organizacionais não estão associadas a planejamentos estratégicos do município; apresentam excessiva divisão de trabalho com custos adicionais para a administração; existe uma elevada dispersão no uso dos recursos disponíveis; o número de cargos comissionados é exagerado, muitas vezes são criados para atender a interesses políticos; existência de unidades que são previstas em lei que não exercem efetivamente função na administração; excesso de níveis hierárquicos, dificultando a comunicação e burocratizando o processo decisório; falta de visão de gestão por processos, principalmente nas atividades de gestão do município; baixa utilização de parcerias com a iniciativa privada e/ou com a sociedade civil para a realização de ações que possam reduzir gastos pessoais; estrutura dissociada dos sistemas organizacionais (ROSSI e ET ALLI, 2004, p.30/1).

Esses problema, também, são identificados no PDRAE que apresenta lacunas quanto à metodologia de efetivação, principalmente nas demais esferas de poder público, deixando os governos locais a mercê de consultorias externas para formularem as mudanças a serem implementadas, ocorrendo, em alguns casos, à ausência de diagnóstico da realidade local, além de desconsiderarem a pouca disponibilidade de técnicos capacitados para formular, implementar, implantar, acompanhar e avaliar o desenvolvimento das mudanças conceituai e operacionais. Por isso, existe o risco desta se limitar a um novo desenho do organograma, na qual se reduz, extingue ou cria novas secretarias e não numa reforma administrativa.

A questão ora apresentada extrapola a discussão de que o município apresenta um bom ou mau governo, trata-se da inexistência de clareza quanto aos reais propósitos de fazer uma reforma e como adequar essa nova lógica de gestão pública (a gerencial) às demandas das políticas sociais. Essa é a lógica que diferencia o trabalho dos ideários de Bresser Pereira ou do PDRAE, conforme será abordado a seguir, ao tratar dois maiores desafios impostos aos municípios, que são

85 reformar sua estrutura administrativa e, ao mesmo tempo, lidar com as políticas sociais de cidadania e redefinir a relação Estado/sociedade, via o controle social. Esses desafios são constituídos por lutas históricas que privilegiam a garantia dos direitos sociais, cujo tratamento não pode ser limitado apenas ao aspecto operacional, e sim a perspectiva político-administrativa.