LES EFFECTIFS D’ÉTUDIANTS

De acordo com Mozota (2003), a gestão de design ou design

management é a ferramenta eficaz para as empresas criarem e

implantarem uma cultura empresarial e possui uma relação estreita com o nível de industrialização do mercado relacionado à necessidade das empresas diferenciarem-se dos concorrentes.

Segundo o Manual de gestão de design (1997, p.41), o diagnóstico ou auditoria de design, como alguns autores preferem, pode ser considerado a primeira atividade da gestão de design. Diz respeito “à organização que origina os resultados, procurando corrigir mais as causas do que os efeitos”. É neste diagnóstico que apareceram as necessidades de promover projetos que resolvam o deficit, nele também se avalia se os recursos investidos são eficientes. Nesta fase, deve-se avaliar como a empresa está. A pergunta básica é: Qual é a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos, e o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo?

Para o Manual de Gestão de design (1997, p.41), “a auditoria pretende saber, na organização que gera produtos e aponta para mudanças, se os recursos investidos na sua concepção são eficientes”. Esta eficácia segue em duas linhas: na primeira considera a validade do

processo criativo, na relação entre tempo e custo; e na segunda avalia a coordenação e as informações relevantes e seu fluxo. A razão da realização desta auditoria ou diagnóstico está na ideia de que, sem uma organização adequada, não é possível desenvolver produtos competitivos.

A metodologia utilizada pelo DZ - Centro de Diseño Industrial (apud Manual de gestão do design, 1997, p.42) navega em 10 dimensões alvo, das quais as 2 primeiras referem-se à gestão estratégica de design, as 5 seguintes, à gestão tática de design ou gestão do processo de design e as 3 últimas, à gestão operacional de design. Observa-se, então, que a auditoria de design, ou diagnóstico, é realizada antes de iniciar o processo de gestão de design em qualquer nível. As dimensões são as que seguem abaixo:

 Cultura de empresa e relação com seu meio ambiente.  Estilo de gestão e sensibilidade dos dirigentes.

 Responsabilidades e estruturas criadas para desenvolvimento de produtos

 Fator humano ou analise da capacidade e motivação individual para a criação de novos produtos.

 Meios e recursos dedicados ao empreendimento.

 Processo seguido para o DNP. Organização e procedimentos  Processo seguido para melhorar os atuais produtos. Organização e procedimentos

 Gestão do projeto de design  Gestão de qualidade

 Gestão de Inovação

Uma vez feito o diagnóstico ou auditoria, o gestor deve definir qual é o produto que irá desenvolver; segundo o manual de gestão de

design (1997, p.82), “o caderno de encargos é o documento que define o

produto”. Para Philips (2008, p.13), o caderno de encargos é utilizado geralmente por empresas que não possuem equipes internas de design e o objetivo deste caderno é reunir informações básicas sobre o projeto. O

Manual de gestão de design (1997, p.82) reforça afirmando que “é um

instrumento básico nas relações com um designer externo” e cumpre a

função de informar às equipes o que se pretende, isto é, é elemento de avaliação e mantem o foco dos projetos nos demais departamentos

envolvidos.

Assim como o processo de design, também a gestão de design é fragmentada em etapas segundo o pensamento do designer. Considerando-se as observações de alguns autores (MOZOTA, 2003; BEST, 2006; MANUAL DE GESTÃO DE DESIGN, 1997; COTEC, 2008), o quadro abaixo foi gerado para demonstrar as etapas da gestão de design no nível operacional, tático ou funcional e estratégico e a sua relação com as etapas do pensamento do designer (JONES, 1978).

Fonte: baseado em JONES (1978); MOZOTA (2003); BEST (2006); CELASCHI (2007); MANUAL DE GESTÃO DE DESIGN (1997); GIMENO (2000)

Pode-se observar, mais uma vez, que as etapas de divergência e a Quadro 15. Etapas da gestão de design nos níveis operacional, tático e

estratégico

transformação divergente são importantes para o sucesso do projeto e que é nelas que ocorrem a extração e a conversão do conhecimento.

Para que a gestão de design seja eficaz é necessário criatividade nas tomadas de decisão consciente. A tomada de decisão formal nas organizações é estruturada por procedimentos e regras que especificam papéis, métodos e normas (CHOO, 2003). A decisão é um processo de análise da escolha das alternativas disponíveis; para que isso ocorra, é necessário que o tomador de decisão tenha acesso à informação e ao conhecimento sobre a organização.

De acordo com Choo (2003 p.302), a tomada de decisão na organização requer informações capazes de reduzir a incerteza ao mínimo, de três maneiras. Primeiro, a informação é necessária para estruturar uma escolha de solução. A estruturação de um problema determina os tipos e conteúdos das informações que serão necessárias para a tomada de decisão. Em segundo lugar, a informação é necessária para definir preferências e selecionar regras. Regras são ativadas mediante a comparação entre informações que descrevem situações conhecidas e reações aprendidas. Em terceiro lugar, são necessárias informações sobre alternativas viáveis e suas possíveis consequências.

As etapas da gestão de design, independente do seu nível, são impregnadas de momentos de tomada de decisão. O tomador de decisão é o gestor de design; portanto, este deve utilizar, de maneira eficiente, os métodos de extração e conversão do conhecimento. Como a organização em estudo é uma organização colaborativa, impregnada de conhecimento tácito e implícito, a extração deve considerar esses conhecimentos. Para tanto, deve-se adotar uma abordagem para inovação centrada no ser humano, muito utilizado por designers. Esses observam como as pessoas se comportam e como o contexto de suas experiências afeta as suas reações, em relação a produtos e serviços.

Designers levam em conta o significado emocional das coisas, ao

mesmo tempo em que o seu desempenho funcional. A abordagem centrada no ser humano é uma das características do design thinking; portanto, no intuito de evidenciar a natureza conceitual das organizações colaborativas e utilizar como diferenciação, é necessário compreender o termo design thinking.