D IFFRACTION DES RAYONS X AUX PETITS ANGLES (SAXS)

A delegação de tarefas ou cargos não é tão simples pelas implicações que existe com fenômenos intrínsecos ao ato de delegar. O que dizer de poder, autoridade, responsabilidade, metas, controles, treinamento, quando se delega uma tarefa ou um cargo a alguém?

Segundo Megginson et al., 1998 (p. 224), “autoridade é o direito de comandar os outros a agir ou não agir, a fim de serem alcançados certos objetivos”. Mais do que direito de comandar, a autoridade diz respeito ao “direito ou poder (...) de tomar decisões, de agir” (FERREIRA 1999 - Dicionário Aurélio). Assim, quando se cria um cargo ou uma tarefa é conferida a alguém, é preciso que a pessoa a quem esteja sendo delegada a atividade saiba que terá autoridade para tomar as providências necessárias para o cumprimento da meta. É assim que um professor tem autoridade conferida pela escola para atribuir notas, aprovar e reprovar alunos, ou o guarda de trânsito tem autoridade para aplicar multas ou prender o veículo de quem dirige sem carteira.

Maximiano (1995) aborda o tema da autoridade formal como “um atributo das organizações e da vida em coletividade e compreende a capacidade de pessoas ou grupos dar ordens e o direito de fazer-se obedecer em virtude da posição ocupada dentro de uma organização ou estrutura” (p. 46). Segundo o autor, essa autoridade está ancorada em mecanismos de punição e recompensas, sendo que sobressai o punitivo, já que o que se espera de um delegado é uma obrigação, e assim, não é cabível recompensas. O comportamento incorreto implica num castigo.

Para Adizes (1998) a autoridade faz parte da posição que a pessoa ocupa na organização, independente da personalidade do ocupante. Quando muda a pessoa, a que entra tem o direito de tomar as mesmas decisões, que na verdade, estão relacionadas com o cargo ou a posição no organograma. Para o autor, autoridade pode ser definida como o direito do ocupante de um cargo dizer sim e não. Quando uma empresa é jovem, o empresário (dono, fundadores) é que tem essa premissa de dizer sim e não. A empresa cresce e o empresário-fundador tem que delegar autoridade. Ele tem medo de delegar o direito de dizer sim, pois, pode perder o controle. Daí delega só o direito de dizer não. Sim, só com autorização do presidente. Quanto mais camadas no organograma, maior a separação entre quem pode dizer sim, do local onde está a ação. Então a autoridade só para dizer não, impede mudanças e burocratiza a organização. Por isso, o autor define autoridade como o direito de dizer sim e não, para que a empresa se mantenha jovem e capaz de lidar com mudanças.

Adizes (1998) faz uma correspondência entre responsabilidade e autoridade, representando esta última com um círculo e a responsabilidade com um quadrado. Nunca é possível sobrepor um sobre o outro. E isso, segundo o autor é saudável, pois quando a empresa dá 100% de autoridade e responsabilidade ela estará morta. Não conhecer precisamente a responsabilidade e a autoridade é bom, pois, significa que a empresa é jovem, viva e em constante mudança.

A autoridade, no entanto, está ligada a outro fator importante que é o poder, pois sem ele a pessoa não poderá exercer sua autoridade. Megginson et al., (1998 p. 231) definem poder como “a capacidade para influenciar indivíduos, grupos decisões ou eventos”. Como o poder sempre está associado à força, vigor, robustez, tende-se a imaginar que o poder é um mal. No entanto, é uma necessidade para que indivíduos possam atingir suas metas e cumprir determinadas obrigações. Waterman Jr. (1989) trata de uma forma de gerenciar a qual denomina “autonomia dirigida” onde o líder está na posição de dirigir, mas as pessoas recebem delegação de poder, de modo que possam fazer as coisas a sua maneira. Dentro desse sistema, sugestões são incentivadas e acatadas. No entanto, as pessoas devem saber quais são seus limites, até onde podem chegar por conta própria.

Há diferentes combinações possíveis de autoridade e poder e é preciso que haja um equilíbrio para que os resultados aconteçam com sucesso. Podem-se imaginar situações que ocorrem no dia-a- dia para se perceber que a ausência de equilíbrio entre autoridade e poder pode prejudicar o alcance de metas. Por exemplo, a empresa que contrata um engenheiro recém formado e o coloca como gerente de um setor onde há muitos funcionários antigos. Outra situação, a de uma mulher promovida a gerenciar um setor predominantemente masculino. São exemplos onde se demonstra autoridade com pouco poder. O exemplo oposto se dá quando em uma empresa familiar o pai coloca o filho com pouca experiência para assumir um cargo muito técnico ou que requer um grau de conhecimento e vivência muito grande para comandar um determinado departamento.

O poder pode advir do cargo que determinada pessoa ocupa ou se originar de um poder pessoal, relacionado ao carisma próprio do líder. A combinação de ambos é desejável para se conseguir maior compromisso da equipe na obtenção de resultados. O poder exercido oriundo do cargo se diferencia em quatro tipos segundo Megginson et al. (1998): de recompensa, coercitivo, legítimo e controle de informação. O poder pessoal se limita ao poder carismático e técnico.

Outro ponto importante na delegação, diz respeito à responsabilidade. Ao se delegar deve-se delegar responsabilidade? Megginson et al., (1998 p. 232) afirmam tratar-se de um princípio organizacional: “ninguém pode assumir – ou aceitar – a responsabilidade de uma outra pessoa pelo desempenho de um dever”. Ou seja, a obrigação de prestar contas de uma tarefa que foi delegada a outra pessoa é de quem delegou. Isso não deve significar que o delegado não deva ter

responsabilidade. Ele é o responsável por executar uma tarefa, mas o resultado dela, a sua conclusão no prazo, é de responsabilidade de quem a delegou. Há uma outra combinação, agora, de responsabilidade com autoridade. É preciso que se dê autoridade para que o delegado cumpra com suas responsabilidades, o que nem sempre acontece, pois é mais comum à pessoa ser dada mais responsabilidade do que autoridade. Em uma indústria, por exemplo, o gerente de produção é responsável por cumprir uma determinada meta, mas as contratações de pessoal têm que passar por recursos humanos, a manutenção de equipamentos, pelo setor de manutenção e assim por diante. No entanto, na hora de prestar contas será cobrado pelo cumprimento das metas estabelecidas.

Segundo Megginson et al. (1998) ocorrem quatro ações oriundas do ato de delegar autoridade. A primeira é que ao delegar autoridade se atribui objetivos ou deveres ao subordinado. Segundo, ao delegar se concede a autoridade que é preciso para que se atinjam tais objetivos ou deveres. Ao aceitar a delegação, de forma implícita ou explícita, a terceira ação é a criação de uma obrigação ou responsabilidade. Finalmente, ao delegar, torna-se o subordinado responsável pelos resultados.