Les différentes relations et leurs enjeux

Nous souhaitons dans ce point mieux caractériser les relations entre le repreneur et les parties prenantes en identifiant les types de relations et en les reliant aux enjeux d’une reprise tels que nous les avons recensés dans la section 1 de ce chapitre.

Pour Fischer (1996), les relations sociales « se manifestent concrètement à travers des interactions. La relation définit une dimension de l’homme comme un être social à travers l’existence de liens qui l’insèrent dans un tissu social. L’interaction désigne le cadre et les

processus à l’intérieur desquels s’expriment les relations ». L’auteur distingue deux types de relations (Fischer, 1996). Les relations non conventionnelles qui font intervenir une dimen- sion personnelle, émotionnelle ou affective et les relations conventionnelles prescrites plus ou moins fortement par des normes sociales et hiérarchiques.

Les relations entre le repreneur et les parties prenantes d’une reprise externe tels que pro- posés par Cadieux & Deschamps (2012) et Mahé de Boislandelle (2015) peuvent être classés selon ces deux types : les relations non conventionnelles et les relations conventionnelles. a. Les relations non conventionnelles dont l’enjeu a une dimension personnelle,

émotionnelle ou affective

La confiance entre le repreneur et les parties prenantes. Pour Borges (2014) la qualité

des interactions et la relation de confiance construite par ceux-ci, contribuent à l’efficacité du processus de reprise. Cette relation de confiance permettra de construire pour le repreneur une position de leadership dans l’entreprise. Cette position déclenchera une série d’actions permet- tant de caractériser le repreneur « en tant que sujet qui innove, crée de nouvelles activités et rénove l’entreprise ». Koffi & Lorrain (2011) considèrent que « la confiance comme fondement de la relation tissée entre cédant et repreneur » et qu’elle renforce l’efficacité managériale à l’égard des parties prenantes via un phénomène de contagion sociale (Friedkin, 2001).

Le développement de la légitimité, la crédibilité et l’acceptabilité du repreneur.

Barach et al. (1988) reprennent trois des types de pouvoir de French & Raven : le pouvoir de référence, le pouvoir d’expertise et le pouvoir de légitimité. Ils soutiennent que le pouvoir de légitimité du successeur se construit par le développement du pouvoir de référence (accep- tabilité) et du pouvoir d’expertise (crédibilité). L’acceptabilité (Sathe, 1983) est définie comme la capacité à être perçu comme un membre de l’organisation du fait du partage d’une vision professionnelle, d’une culture d’entreprise, d’un métier ou d’un système de valeurs. La crédibilité est ici la reconnaissance par les parties prenantes des compétences techniques et managériales du successeur. Boussaguet & Grima (2015) soulignent que le repreneur, en particulier quand il n’est pas du métier, doit surmonter deux difficultés majeures de crédibi- lité et de légitimité lors de son entrée dans l’organisation (Boussaguet, 2007). Il doit com- prendre le mode fonctionnement de l’entreprise, développer des relations avec les parties prenantes et acquérir l’autorité nécessaire à l’exercice de sa fonction de direction. En outre, le repreneur doit renforcer son « acceptabilité » (Chatman, 1989) en n’ignorant ni rejetant l’héritage que lui laisse le cédant (Boussaguet & Grima, 2015).

La prise en compte réciproque des besoins des parties prenantes tout au long du pro- cessus et le contrat psychologique. Levinson (1962) décrit le contrat psychologique comme

« la somme des attentes mutuelles entre les deux parties présentes », mettant ainsi l’accent sur la mutualité et la réciprocité. Les principes de l’équilibre entre rétribution-contribution sont alors au cœur du contrat. Rousseau (1995) définit le contrat psychologique comme « la croyance d’un individu relative aux termes et aux conditions d’un accord d’échange réciproque entre cette personne cible et une autre partie », mettant ainsi l’accent sur les perceptions subjectives des individus. Tekleab & Taylor (2003) travaillant sur les relations entre employeur et employé démontrent que les perceptions du contrat psychologique vont converger dans la durée de la relation d’emploi, notamment pour les obligations de l’employé. Parmi les obligations de cha- cun, toujours dans un contexte de relations employeur et salariés, Anderson & Schalk (1998) relèvent, en ce qui concerne l’employé, des attentes relatives à la rémunération, la sécurité de l’emploi, le développement de la carrière, la reconnaissance, le contenu du travail et l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Ces attentes des salariés restant dans l’entreprise après la transmission détermineront leur engagement et leur volonté de poursuivre avec le suc- cesseur les liens établis avec le cédant. De son côté le nouveau dirigeant attendra des salariés de la flexibilité et de l’employabilité, des comportements « extra-rôle », de la sociabilité, de la performance et de la fidélité. Face à ces attentes réciproques, deux scénarios peuvent alors se dérouler : les promesses attendues sont tenues ou dépassées par le repreneur et la confiance et l’adhésion par les parties prenantes au projet de reprise se développe et se renforce. Les promesses ne sont pas tenues (ou sont perçues comme insuffisamment tenues) et il y a rupture du contrat psychologique. Il existe des raisons à ces divergences : la représentation subjective du contrat qui peut sembler floue aux protagonistes, une mauvaise communication au sein de l’organisation ou encore, une méconnaissance des obligations réciproques (E.W. Morrison & S. L. Robinson, 1997).

Toutes ces divergences peuvent aboutir à des ruptures du contrat psychologique et débou- cher sur les comportements inadéquats des parties prenantes : rétention d’information de la part du cédant, désengagement ou départ de salariés, fournisseurs moins enclins à offrir des prestations performantes, clients ne renouvelant pas leurs achats…

La reconnaissance. Pour Honneth (2000), la reconnaissance est un combat pour accé-

der progressivement à soi-même. Les individus ne parvenant « à une relation pratique avec eux-mêmes que s’ils apprennent à se comprendre à partir de la perspective normative de leurs partenaires d’interaction ». Il rattache la reconnaissance à trois formes de relations : les

relations primaires d’amour et d’amitié qui conduisent à la confiance en soi ; les relations juridiques et de droits universels, au respect de soi en tant qu’être responsable et égal aux autres ; et la solidarité ou les communautés de valeurs, à l’estime de soi en tant qu’être singu- lier dans un ensemble. On trouve d’autres acceptions de la reconnaissance dans la littérature : la reconnaissance comme considération (Maslow, 1954) ou comme gratification (Brun & Dugas, 2005). Les structures hiérarchiques, le mode managérial ou encore les manifestations de la reconnaissance de l’organisation à l’égard des salariés (mais aussi à l’égard du cédant) vont ainsi être des facteurs importants pour le succès d’une transmission-reprise. Des actions de reconnaissance symboliques peuvent être entreprises par la dyade cédant-repreneur : jour- nées portes ouvertes avec les différentes parties prenantes (anciens salariés, salariés actuels, clients, fournisseurs, représentants des collectivités locales), remise de prix pour les mis- sions ou les carrières réussies, newsletter (journal interne décrivant les étapes de la reprise et la progression dans la prise de fonction du successeur). Cette reconnaissance pourra éga- lement revêtir un aspect plus concret comme l’octroi de primes ou d’avantages voire d’une nouvelle position dans l’entreprise à des salariés (employés ou dirigeants) particulièrement engagés dans le bon déroulement de la transmission-reprise. Enfin, la reconnaissance des acteurs passe également par la valorisation de leurs capacités et de leurs ressources propres. Ceci facilitera la fidélisation des salariés clefs.

Qu’elle conduise à une succession de comportements positifs ou négatifs selon les cas, l’effet de la reconnaissance sur la motivation obéit au principe de réciprocité. Mieux comprendre ces mécanismes passe par le recours aux théories du don (Mauss, 1973) et de l’échange social (Blau, 1964) comme nous le verrons dans le chapitre II.

La gestion du deuil. Pour comprendre les mécanismes qui permettent au cédant de se

retirer, Bah (2006) propose de s’appuyer sur la théorie du deuil. Cette théorie psychana- lytique est utilisée en général pour désigner une perte irréversible (celle d’un être cher, le renoncement à un projet important, une séparation majeure…). Le travail de deuil est un travail psychique, en bonne partie inconscient, et renvoie à un processus de renonciation, au passage d’une perte subie à une perte acceptée.

La difficulté pour le prédécesseur provient du fait qu’il doit vivre chacune de ces étapes (Déni, Colère, Marchandage, Dépression, Acception), en parallèle d’un processus de trans- mission-reprise qui lui impose d’être un acteur « positif », actif et collaboratif. Kittel (1996) explique que l’impossibilité de la correspondance des deux processus se traduit par l’ambi- valence. Cette forme de « schizophrénie » permet de conserver un équilibre psychique. Mais

cette attitude contradictoire est aussi source de conflits psychiques et d’actions opposées aux intentions qui pourront être interprétées comme une forme de malveillance volontaire et préméditée à l’égard du successeur, voire à l’égard de l’entreprise.

b. Les relations conventionnelles dont l’enjeu est prescrit plus ou moins fortement par des normes sociales, hiérarchiques ou contractuelles

Le partage d’informations avec les différentes parties prenantes. La culture du secret

respectée par le prédécesseur principalement à l’égard des salariés et de la famille a pour conséquence de maintenir à l’écart des parties prenantes qui, consultées par le repreneur, expri- meraient leurs attentes et confirmeraient par « triangulation » les informations fournies par le cédant. Cela permettrait en outre de mieux comprendre la culture de l’entreprise et les savoirs tacites (Cullière, 2010). Pour Bastié & Cieply (2007), le vendeur, mieux informé que l’ache- teur sur les performances présentes et futures de la société (matériel, problèmes avec les clients ou les fournisseurs…) a intérêt à cacher toutes les informations qui peuvent diminuer son prix de vente « et n’a pas intérêt à dévoiler la raison réelle de la mise en vente de son entreprise, si la cause est pénalisante ». Pourtant Scholes et al. (2007) ont montré que, plus le cédant souhaite la pérennisation de l’entreprise, plus il est enclin à réduire l’asymétrie. La communication permettra aussi de réduire le sentiment de rancœur des salariés envers l’ancien dirigeant et d’améliorer l’accueil qu’ils réservent au nouveau une fois celui-ci physiquement dans l’en- treprise. En outre, ainsi que nous l’avons évoqué plus haut, la recherche d’informations et la production d’informations de la part du repreneur sont essentielles (Boussaguet, 2008) car elle permet de réduire l’incertitude et rend le repreneur capable de comprendre, prédire et contrôler son nouvel environnement organisationnel (Morisson, 1993). Elle lui permet aussi de renforcer sa socialisation organisationnelle (Jablin, 1984) et sa capacité à communiquer sur les nouveaux projets pour rassurer et mobiliser les parties prenantes.

Le transfert des compétences techniques et opérationnelles ou tacites

Telles que présentées dans la première section de ce chapitre, les compétences et les habi- letés du dirigeant de PME peuvent être réparties en trois catégories (les compétences entre- preneuriales, les compétences managériales et enfin les compétences techniques, de gestion et relatives au secteur – Bayad, Boughattas & Schmitt, 2006).

L'enjeu du transfert de compétence est l'acquisition par le repreneur d'habiletés tech- niques et opérationnelles spécifiques à l’entreprise (Bayad et al., 2006) : gérer les opérations techniques et la production, gérer le marketing et les ventes, piloter les systèmes de gestion

(ressources humaines, administratif, financiers, informatiques), maîtriser les conditions juri- diques et réglementaires spécifiques de l’entreprise.

La socialisation organisationnelle effective du repreneur grâce aux relations avec les différentes parties prenantes (salariés de l’entreprise, clients, fournisseurs, etc.). Pour

Durst & Guldengerg (2010), la réaction des employés est déterminante, en particulier quand il s’agit d’employés clefs en mesure d’assurer la continuité des savoir-faire de l’entreprise. Deschamps & Paturel (2009) affirment que la réussite de l’entreprise est liée au degré d’ac- ception par les différentes parties prenantes d’un nouveau dirigeant.

Boussaguet (2005), reprenant Fischer (1986), présente le processus de socialisation orga- nisationnelle en trois phases. La « socialisation anticipée » correspond à la période précédant l’entrée effective dans l’entreprise. C’est une période de préparation psychologique permettant de s’engager dans un nouvel univers pour le nouveau et d’anticipation de son arrivée pour l’or- ganisation (Fischer, 1986). La « socialisation active » débute par l’entrée dans l’organisation et correspond à la période durant laquelle l’individu commence à exercer sa nouvelle fonction et à entretenir des relations avec son groupe d’appartenance (Fisher, 1986). L’« intégration » fait suite aux phases précédentes : un individu est considéré comme intégré s’il est considéré comme un membre à part entière (Fischer, 1986) et perçu comme « efficace » (Louis, 1980). La socialisation anticipée peut se dérouler avant la phase de transition pour peu que « la loi du secret » soit enfreinte. Boussaguet (2008), préconise de faciliter la socialisation organisation- nelle durant la phase de négociation en présentant aux collaborateurs le probable successeur à l’occasion d’une réunion. Cela donne « au personnel une vision du changement qui ne lui est plus imposée mais qui est désormais attendue et surtout légitimée ». La socialisation active du repreneur peut être réalisée de différentes façons :

• Par la présentation officielle du repreneur qui permet de positionner ou de conso-

lider sa position, sa fonction, le rôle qui va être exercé ainsi que la personne concer- née (Mantione, 2001). Cette présentation peut être ritualisée pour renforcer l’impor- tance de l’instant.

• Avec un programme d’intégration formel de type tutorat ou l’accompagnement

informel du repreneur par le cédant (Boussaguet, 2008).

• Par le soutien organisationnel : Boussaguet (2008) définit cette forme d’intégration

informelle comme « une quelconque aide de la part de l’organisation lors du proces- sus d’intégration via les relations interpersonnelles » telles que définies par Ostroff & Kozlowski (1992). Si la littérature considère que ce sont d’abord les collègues et

les supérieurs hiérarchiques qui sont à même de prendre en charge la socialisation des nouveaux (Fisher, 1986), dans un contexte de reprise, ce sont les subordonnés qui auront un rôle central. Le point essentiel pour le repreneur est d’identifier les collaborateurs disposant de capacités d’influence, de compétences stratégiques et de les utiliser judicieusement pour lui apporter des réponses.

À la suite de Fischer (1996), nous considérons que la relation définit l’homme comme un être social à travers l’existence de liens qui l’insèrent dans un tissu social et nous nous intéres- sons à l’interaction, c’est-à-dire au cadre et aux processus à l’intérieur desquels s’expriment les relations. Pour mieux comprendre ces interactions, nous nous proposons d’étudier de façon approfondie les mécanismes relationnels en jeu entre les différentes parties prenantes et le repreneur. Pour cela nous avons identifié un cadre théorique d’analyse, celui de la Théorie des Ressources Sociales (Foa & Foa, 1974). Ce cadre théorique est présenté dans le chapitre II.

Synthèse : Les différentes relations et leurs enjeux

Les relations entre le repreneur et les parties prenantes peuvent être distinguées selon deux types (Fischer, 1987) : les relations non conventionnelles qui font intervenir une dimension personnelle, émotionnelle ou affective et les relations conventionnelles prescrites plus ou moins fortement par des normes sociales et hiérarchiques.

• Les relations non conventionnelles relèvent d’enjeux personnels, émotionnels ou

affectifs et, dans le cadre d’une reprise, elles sont en lien avec la confiance, le déve- loppement de la légitimité, la crédibilité et l’acceptabilité du repreneur, la prise en compte des besoins des parties prenantes tout au long du processus, le contrat psychologique, la reconnaissance ainsi que la gestion du deuil par le cédant.

• Les relations conventionnelles prescrites sont encastrées dans des normes

sociales, contractuelles ou hiérarchiques et sont rattachées à des enjeux écono- miques, juridiques et organisationnels. Ces enjeux dans le cadre d’une reprise sont en lien avec le partage d’informations, le transfert des compétences techniques et opérationnelles ou tacites et la socialisation organisationnelle du repreneur.

CONCLUSION DE LA SECTION 2

LES RELATIONS AU CENTRE DES ENJEUX D’UNE RPP

(Voir tableau 14)

Pour comprendre et analyser les reprises d’entreprises, nous retenons les problé-

matiques liées aux parties prenantes de la reprise, c’est-à-dire celles qui concernent

les individus et celles qui sont liées aux relations entre les acteurs pour trois raisons essentielles : la pérennité d’une entreprise à la suite d’une reprise quels que soient les indicateurs retenus (économiques, socio-émotionnels ou globaux) est une consé- quence de la capacité des parties prenantes à agir, notre recherche à un objectif opé- ratoire et il s’agit pour nous d’identifier les leviers d’actions. Nous excluons les problé- matiques trop contingentes comme celles liées au marché de la transmission-reprise pour lesquelles il n’est pas possible d’agir à court ou moyen terme. Les groupes de facteurs de réussite sont fonction des relations entre parties prenantes d’une reprise. Ce lien permet de situer celles-ci comme préalables aux autres problématiques devant être traitées.

Pour prendre en compte les dimensions spécifiques d’une reprise et classifier les attentes des parties prenantes quels que soient leur profil, leurs stratégies et les situa- tions de reprise, nous nous appuyons les modèles de Barnes & Hershon (1976), de

Estève & Mahé de Boislandelle (2015) et sur la typologie de Mitchell, Agle & Wood (1997). L’association de ces différents modèles nous permet de mieux caractériser

les différentes parties prenantes en prenant en compte différentes dimensions essen- tielles dans le cadre d’une reprise : la proximité avec l’entreprise (interne-externe, lien familial ou lien professionnel), les intérêts dominants et donc les attentes de chaque partie prenantes (parties prenantes directes et indirectes) et, enfin, l’importance (Pou- voir), l’intensité (Légitimité) et la temporalité (Urgence) de la relation.

Les relations entre le repreneur et les parties prenantes peuvent être distinguées selon deux types (Fischer, 1987) : les relations non conventionnelles, qui font intervenir une dimension personnelle, émotionnelle ou affective, et les relations conventionnelles, prescrites plus ou moins fortement par des normes sociales et hiérarchiques.

Ces différentes relations relèvent d’enjeux spécifiques dans le cadre d’une reprise.

Analyser ces relations doit nous permettre de mieux comprendre et de décrire le « tissu » relationnel et les interactions (Fischer, 1987) développées par le repreneur.

Il nous semble nécessaire d’identifier un cadre théorique d’études de ces relations et de leurs interactions. C’est l’objectif de notre deuxième chapitre.

Tableau 14 – Synthèse des r

elations entr

e le r

epr

eneur et les par

ties pr

enantes d’une r

eprise par une personne physique

Par

ties Pr

enantes

Relations

Désignation Estève & Mahé de Boislandelle

(2015)

Catégories selon les modèles

Type de r elations Enjeux de la r elation Intér êts dominants Estè ve & Mahé de Boislandelle (2015) Barnes & Hershon (1976) Estè ve & Mahé de Boislandelle (2015) Mitchell et al (1997) Pouv oir (P)

Légitimité (L) Urgence (U)

Cédant

Interne familial ou milieu d’affair

e Interne Déterminante PLU Non conv entionnelles Confiance, Légitimité, cr édibilité et l’ acceptabilité du repr eneur , Prise en compte r écipr

oque des besoins

Retr

ait du cédant de la dir

ection de son entr

eprise

Risque juridique Risque de réputation, Risque de per

te de compétence Conv entionnelles Socialisation or ganisationnelle eff ectiv e Tr ansf er

t des compétences techniques ou tacites

Échanges et par

tage d’informations

Actionnair

es/

associés

Interne ou externe familial ou milieu d’affair

e Interne ou proche Dormantes (P) (minoritair es), Discr étionnair es (L) (famille) ou Déterminantes (PL U) (majoritair es) Non conv entionnelles Confiance Légitimité, cr édibilité et l’ acceptabilité du r epr eneur . Retr

ait du cédant de la dir

ection de son entr

eprise Pr ofit, information, str atégie Conv entionnelles Échanges et par tage d’informations Clients

Externe milieu d’affair

e ou famille Av al Discr étionnair es (L) (mar ginal) ou Déterminantes (PL U) (impor tant) Non conv entionnelles Confiance Légitimité, cr édibilité et l’ acceptabilité du r epr eneur Retr

ait du cédant de la dir

ection de son entr

eprise

Qualité des produits, r

elation de confiance et par tenariat… Conv entionnelles Tr ansf er

t des compétences techniques ou tacites

Échanges et par tage d’informations État Externe Périphériques ou a val

Dépendantes (PU) (administr

ation

fiscale)

Non conv

entionnelles

Confiance

Respects des règles, fiscalité, sub

ventions, cr

édit

d’impôts, soutiens, sur

veillance, maintien de l’ emploi Conv entionnelles Échanges et par tage d’informations

Par

ties Pr

enantes

Relations

Désignation Estève & Mahé de Boislandelle

(2015)

Catégories selon les modèles

Type de r elations Enjeux de la r