Com a implantação do modelo de parceria com a OSS, o projeto pretendia recuperar as capacidades de atendimento, por meio da racionalização dos processos e
pela criação de um ambiente voltado à melhoria de eficiência. No primeiro semestre de 2008, projetava-se um crescimento em número de atendimentos até 2010 na ordem de 50%. Na percepção do Dr. Antonio Carlos Madeira13, Diretor do Hospital Municipal Infantil Menino Jesus desde 2001, a parceria trouxe ganhos para a instituição “Hoje, sem o modelo de parceria, a saúde não tem solução. Sozinho, o poder público tem muita dificuldade em cobrir os custos, dados os avanços tecnológicos crescentes na medicina atual. É preciso garantir que a saúde se desenvolva junto com o crescimento do País”.
Segundo este mesmo Diretor, o modelo desta parceria previa a integração, e não a mera substituição dos profissionais ali alocados. Mesmo antes da transição, aconteceram sessões de conversas com os colaboradores, explicando o novo modelo e, já em março de 2008, realizou-se uma pesquisa entre os funcionários do Hospital, consultando quanto a seu interesse em permanecer na organização. Em outubro de 2008, quando da transferência de gerenciamento, o Hospital contava com um quadro de 565 funcionários14, entre servidores públicos da Prefeitura, sob o regime estatutário, e empregados públicos da Autarquia Hospitalar Municipal, sob o regime celetista. O aproveitamento destes se deu em conformidade com o Decreto Municipal Nº 49.462/2008 15, que disciplina o afastamento de servidores e empregados públicos que prestam serviços nas unidades de saúde integrantes da Secretaria Municipal da Saúde e da Autarquia Hospitalar Municipal, cujas atividades foram absorvidas em contratos de gestão firmados com Organizações Sociais.
Em termos gerais, houve duas etapas em que os servidores/empregados poderiam optar pela permanência ou não na Unidade: a primeira foi logo nos primeiros 90 dias após a assinatura do Contrato, quando tiveram que se manifestar expressamente (via termo de opção), se desejavam continuar ou se queriam a transferência – em abril de 2009, 55 colaboradores (dentre as 554 que lá atuavam) solicitaram transferência da unidade; a segunda foi depois de decorridos doze meses da opção inicial, deixando aberta a possibilidade de revisão da mesma – neste segundo momento de opção, 112 pessoas decidiram sair, sendo 63 cessações de afastamentos, 9 aposentadorias, 11 exonerações e 29 pedidos de demissão16, alegando motivos pessoais ou por não
13 Entrevista realizada em 25 de abril de 2012. 14 Entrevista realizada em 25 de abril de 2012.
15 DECRETO Nº 49.462, DE 30 DE ABRIL DE 2008 - Regulamenta os artigos 16 e 16-A da Lei nº 14.132, de 24 de janeiro de 2006, e o inciso I do § 1º do artigo 2º da Lei nº 14.669, de 14 de janeiro de 2008.
concordar com o novo modelo, entendido por alguns como privatização. De acordo com a percepção e relato dos profissionais entrevistados, havia resistência por falta de conhecimento, mas como a negociação ocorreu de forma clara e transparente por parte da diretoria, o início da parceria com o IRSSL foi tranquilo.
O então diretor Dr. Antonio Carlos Madeira assume o cargo de Diretor Executivo e, para a posição de Diretor Adjunto, junta-se à organização, em dezembro de 2008, Dra. Pubenza Lopez. Embora a nomenclatura sugira uma condicionante hierárquica na relação entre ambos, a proposta é de que a liderança do hospital passasse a ser compartilhada pelos dois médicos-gestores.
Coube à nova direção adjunta a responsabilidade de introduzir uma lógica de operação voltada a resultados, buscando implementar modernizações gerenciais que criariam condições para tal. As áreas administrativas gerenciais, antes inexistentes na estrutura da unidade por contarem com os serviços diretos da estrutura municipal (como Suprimentos, RH, TI e finanças), foram implantadas com recursos humanos e tecnológicos providos pela estrutura do Hospital Sírio-Libanês. Essa necessária mudança da estrutura gerencial fica evidenciada na comparação entre os organogramas do HMIMJ sob o gerenciamento público (Figura 3 abaixo) e sob o gerenciamento privado (Figura 4 abaixo).
Figura 3. Organograma do HMIMJ antes da contratualização com a OS.
Figura 4. Organograma atual do HMIMJ.
Fonte: fornecido pela direção do HMIMJ
Conforme a figura 4 acima, a OS adotou uma estrutura matricial com uma divisão clara em três segmentos: apoio técnico; infraestrutura e logística; e área assistencial. Essa divisão permite maior autonomia e responsabilização de cada área funcional, com foco na gestão por resultados. Além disso, novos contratos de fornecimento e serviços foram estabelecidos, sendo gerenciados, em sua maioria, pela coordenação de apoio técnico. Cabe observar que, embora também as mudanças físicas sejam percebidas como melhorias nas condições de trabalho, destaca-se a disponibilidade e facilidade de acesso a materiais e medicamentos como o benefício que rapidamente mais gerou valor à transição.
O novo modelo introduziu a preocupação com metas para o atendimento e exigiu diretrizes administrativas e metodologia de trabalho mais definidas. No primeiro ano de trabalho, houve um aumento médio da produção em torno de 25%, a um custo médio da operação de 85% do orçado no Contrato. Nos anos subsequentes, os indicadores demonstram evolução de produtividade nos serviços assistenciais, conforme o Quadro 2 a seguir.
Quadro 2 – Número de Procedimentos realizados no HMIMJ de 2008 a 2011 PROCEDIMENTOS 2008 2009 2010 2011 Saídas Hospitalares 3.636 4.248 4.454 4.798 Cirurgias 2.316 3.264 4.132 4.229 Consultas Ambulatoriais 50.220 62.448 72.856 73.322 Pronto Socorro 63.984 59.004 56.892 53.862 Exames Diagnósticos 181.200 180.302 180.102 191.301 Taxa de ocupação 78% 81% 84% 85% Media de Permanência 7,1 6,8 6,4 6 Giro do Leito 2,9 3,5 3,9 4,6
Fonte: Informações disponibilizadas pela Diretoria do HMIMJ (23/07/2012)
Depoimentos da diretoria pontuam que, com o início da parceria, apesar da interdição de 10% dos leitos, houve 32% de aumento nas Internações, fruto de melhorias no gerenciamento. Também na área de Ambulatório, o aumento de 46% é atribuído apenas à melhor gestão da agenda e registro das informações de produção. Já o índice de 83% de aumento na produtividade do Centro Cirúrgico foi a entrega de novas instalações e atualização tecnológica fruto de uma doação do Hospital Sírio- Libanês – Filantropia. Chama atenção que, em tendência contrária às demais áreas, o Pronto Socorro vem diminuindo em média 5% ao ano o número de atendimentos, o que, segundo a diretoria do hospital, é reflexo de mudanças no sistema de saúde com a implantação das AMAs.
Como foi possível observar, desde 2008 houve uma série de mudanças na infraestrutura, nos padrões de trabalho e nos sistemas de informação, além de impactos também no perfil assistencial da unidade. Para fins da consecução dos objetivos deste trabalho, manteremos o foco nas questões relativas aos recursos humanos. Esta experiência possibilita um aprendizado em relação à convivência entre os diferentes regimes de contratação e também diferentes culturas, que se explicitam em decisões administrativas como uso de uniforme, ponto eletrônico, criação da Ouvidoria e avaliação por desempenho.
Logo no início da parceria, entre os impactos positivos observados e relatados pela equipe de coordenação do Hospital, houve a contratação de médicos pelo IRSSL para completar o quadro do corpo clínico. Entretanto, foi o aproveitamento de praticamente todo o pessoal existente no HMIMJ à época que conferiu especificidade ao
caso em estudo. Vale destacar também que o Hospital mantém hoje, o que segundo relato do corpo clínico é sua tradição: a parceria com a esfera acadêmica, oferecendo residência médica nas áreas de pediatria, UTI pediátrica, pneumologia infantil e cirurgia pediátrica, além dos estágios em enfermagem, fisioterapia e graduação de medicina.
Já no quarto ano de operação sob administração do IRSSL, o Hospital conta hoje com um quadro de funcionários bem diferente, e busca formas eficientes para lidar com os diferentes vínculos coexistentes. A seguir encontram-se dados e observações sobre a força de trabalho do HMIMJ, a partir dos quais se constrói a análise do caso em estudo.