Le transfert des connaissances

Les connaissances ainsi capitalisées, recueillies auprès des intervenants la détenant et également regroupées à partir des sources déjà formalisées constituent une sorte de référentiel des domaines d’activité de l’organisation.

La stratégie de gestion des connaissances ne se résume pas à regrouper toutes ces connaissances uniquement.

L’intérêt primordial est maintenant de faire en sorte que ces connaissances puissent être transmises entre collaborateurs afin qu’ils les intègrent à leurs pratiques et qu’elles permettent éventuellement la création de nouvelles connaissances.

Ce transfert des connaissances capitalisées ne repose pas uniquement sur le système d’information même si c’est à travers lui qu’elles auront une visibilité, et c’est là que la dimension sociologique revêt toute son importance.

Ce transfert est une étape de longue haleine dont le but est de finir par impacter non seulement le champ opérationnel mais également la culture d’entreprise de façon globale.

L’objectif est de favoriser une culture de partage de la connaissance entre collaborateurs au sein de laquelle les dispositifs informatiques viennent accompagner ces démarches.

C’est la transformation aboutissant à l’organisation apprenante.

Instaurer cet état d’esprit présuppose l’implication de l’ensemble des collaborateurs.

On peut également penser à la mise en place d’une communauté de pratique liée soit à la gestion des incidents soit à la gestion des connaissances de façons plus globale, soit les deux.

En effet, outre leur disponibilité au moment de la capitalisation des connaissances, le corpus obtenu est soumis aux actions de révision et de validation des modifications qu’ils effectueront.

C’est un corpus vivant, qui dans l’idéal, ne doit pas cesser d’évoluer et de s’adapter aux besoins et aux réalités opérationnelles des collaborateurs ainsi qu’aux réalités organisationnelles et stratégiques de la DSI et par extension de l’entreprise.

Cette implication est donc à favoriser dès les premiers jalons du projet dans le cadre des activités liées à la conduite du changement.

Ce projet ne peut pas être à l’initiative et l’élaboration des décideurs seuls, il s’agit ici d’impliquer les différents collaborateurs dès le départ, d’identifier leurs besoins et de tenir compte de leurs suggestions et recommandations quant à la gestion des connaissances afin de fédérer toutes les composantes sous un même drapeau.

Le corpus de connaissances formalisées et éventuellement modélisées devra ainsi être soutenu par des activités de socialisation entre collaborateurs pour contrer le

A ce titre, et au vu de la structuration des connaissances liées au domaine d’activité, un système d’information basé sur une ontologie peut être une option envisageable.

Elle adresserait le problème des supports de formalisation de connaissances stockés dans des dispositifs différents alors que leur consultation peut être par exemple, nécessaire pour la gestion d’un seul et même incident.

Une ontologie est une modélisation représentant l’ensemble des concepts d’un domaine de connaissance ainsi que toutes les relations sémantiques et hiérarchiques entre ces concepts.

Modéliser les différents environnements et champs d’actions et les incidents qui s’y rapportent, permettrait la création d’une ontologie du domaine propre à l’organisation car à la fois le reflet de l’organisation interne et du domaine de la gestion des incidents, qui lui est un domaine transversal.

La contrainte majeure étant, comme le souligne Gilles Balmisse que l’élaboration d’une ontologie nécessite l’intervention d’un expert en ontologies et que pour des raisons d’expertise en terminologies liées au domaine d’activité et aux liens sémantiques à établir entre chaque concept, il faudrait également qu’il soit un expert du domaine d’activité. (Balmisse, 2003)

La méthode MASK de Jean Louis Ermine est ainsi, une méthode qui adresse l’ensemble des dimensions nécessitant une intervention pour optimiser la gestion des connaissances. L’emphase est portée sur les dimensions cognitives, sociologiques, organisationnelles et stratégiques à la fois.

Cependant, cette méthode se focalise fortement sur les connaissances dites

« critiques » pour l’entreprise, de par leur rareté, ce qui s’apparente à une approche évolutionniste.

L’adaptation de cette méthode au contexte présenté regroupe quant à elle une focalisation sur l’ensemble des connaissances soutenant la gestion des incidents c’est à dire à la fois les connaissances dites « rares » ou peu communément déployées comme les connaissances plus généralisées mais dont la capitalisation et le transfert sont une garantie de meilleure efficacité dans la gestion des incidents.

Les connaissances critiques étant ici essentiellement détenues par les experts de niveau 3 et la criticité étant accentuée par le fait que certains experts de niveau 3 sont les seuls à détenir un ensemble de connaissances spécifiques faisant d’eux les seuls collaborateurs à mêmes de résoudre un ou plusieurs incidents importants.

L’ampleur et la profondeur des actions à mener, ainsi que les coûts et les modalités d’organisation qu’elles impliquent sont telles qu’une étude très poussée en amont est primordiale.

Tableau 4 Tableau de réalisation du scénario "Méthode MASK"

Moyens humainsTempsCoutsDifficultéConditions de réussite Type de changeme

(selon la typologie des

changements d’AutissierMoutot)

•une équipe de 3 consultants afin de cartographier les connaissances et de mener les entretiensauprès des équipes •un Knowledge Manager pour asseoir les nouvelles pratiques dans le temps etanimer les actions deKM 1 an à 3

ans Plusieurs centaines de

milliers d’euros (le cout est

proportionnel à la criticité

des risques écartés et à la

valeur ajoutée apportée par

une démarche KM

approfondie) Très Difficile

au vu de

l’ampleur du

projet •implication des pôles décisionnaires etstratégiques •implication des différents acteurs et équipes concernés•mode participatif dans la conduite du changement •socialisation •mise en place d’un outil flexible et simpled’utilisation favorisantl’accès à desconnaissances formalisées facilement localisables et disponibles Changement progressif e

construit au sujet de l’instauration d’une nouve

vision de l’entreprise et d

pratiques liées au KM et

nouvelles pratiques à

diffuser

5.3.2 Choix d’un scénario opérationnel axé sur la viabilisation