Le renouvellement des modes d’occupation du logement

Na unidade de Vendas Industrial o preço de transferência é o resultado da análise de uma série de variáveis: preços de produtos similares (benchmarking), o custo de produção (Base Value), elasticidade-preço do volume de vendas, e rentabilidade esperada quando do projeto de pesquisa e desenvolvimento.

Com base nessas variáveis e, em conjunto com as áreas de vendas, o preço de transferência é estabelecido em um processo formal de tomada de decisão (Pricing Process) de maneira a maximizar a rentabilidade do item.

Primeiramente, é importante enfatizar que, conforme comentado pelo controller da unidade, “em nenhum momento é utilizado um procedimento de mark-

up sobre custos (Base Value), que causaria distorções frente ao preço máximo que o

mercado está disposto a pagar”.

No fundo, o objetivo principal da unidade é garantir a rentabilidade da operação industrial do grupo. Como o custo recebido pela unidade de negócios (Base Value) já contempla a totalidade dos custos industriais, é com base no preço e em mudanças intencionais de seu posicionamento que a unidade de Vendas Industrial obtém volume e rentabilidade ótimos para a operação industrial. Mercados aquecidos podem receber um preço de transferência maior e trazer rentabilidade máxima para determinado produto. Por outro lado, mercados em desenvolvimento, podem ser faturados com preços de transferência mínimos para garantir volumes ótimos.

Além disso, o modelo é administrado globalmente, viabilizando a correta alocação dos produtos nos diferentes mercados, sendo que os objetivos estão alinhados com as estratégias de mercado da empresa no que tange a obtenção de

premium price e máximo valor ao cliente nos mercados em que o grupo atua.

Nesse sentido, funciona como ferramenta para a alocação das vendas entre os mercados. Foi muito utilizado para esses fins, por exemplo, segundo informações

obtidas nas entrevistas, durante o período do início do ano de 2006 até o terceiro trimestre do ano de 2008, quando a carteira de pedidos não podia ser atendida pela capacidade produtiva instalada em todas as plantas de produção. Nesse momento foi necessária uma escolha entre mercados com maior rentabilidade, para que os produtos fossem alocados de maneira que a empresa alcançasse melhores resultados globais.

O sistema de apreçamento baseia-se em responsabilidades. Por um lado, ele estabelece que a partir de um determinado custo básico e dos preços máximos possíveis nos determinados mercados, a unidade de negócios deve otimizar a rentabilidade da operação industrial do grupo, alocando produtos corretos nos mercados corretos com preços corretos. Ao mesmo tempo, transfere responsabilidade de obtenção de margem aos distribuidores a partir de um preço estabelecido.

Além disso, pode também colocar pressão na área de produção, caso considere ter obtido o preço máximo no mercado, e o mesmo não seja suficiente para a cobertura dos custos industriais (Base Value) de determinado produto.

Na verdade, essa é uma discussão possivelmente gerada no cenário de desafio de preços.

Nesse aspecto, nota-se na entrevista com o controller da unidade (ANEXO B), que o propósito nessas circunstâncias, conforme já mencionado, é de pressionar o sistema comercial, mas ao mesmo tempo, abrir caminho para uma negociação interna, que em última análise pode resultar na reavaliação do posicionamento do produto em termos de produção e mercado.

Por fim, apesar de ser um método de apreçamento que considera os preços finais da concorrência como principal parâmetro de decisão de alterações nos preços, pode-se dizer que o Factory Price é um preço negociado, pois a unidade de Vendas Brasil tem a possibilidade de argumentar sobre aumentos de preços e negociar condições especiais sobre a lista de preços vigente.

Apesar da unidade de Vendas Industriais ser a responsável pelo planejamento estratégico dos produtos e mercados e como conseqüência do posicionamento de preços, ao mesmo tempo, a unidade de Vendas Brasil recebe mensagens de mais curto prazo das alterações na carteira de clientes e pressões de preço desses clientes finais nos processos de negociação.

Pode-se traçar um paralelo, nesse aspecto, com a visão de Vaysman (1998), de que a principal vantagem dos preços negociados com relação aos preços administrados é o fato dos gerentes das divisões terem melhor informação para decisão do que a administração central das empresas divisionalizadas, o que no fundo é a própria essência do processo de descentralização de decisões.

Uma evidência clara que permite a definição do Factory Price como um preço negociado foi o fato comentado na entrevista com o controller da área sobre o último processo de revisão de preço. A primeira proposta feita pela área de Vendas Industrial foi de um aumento de preço de 3%. A unidade de Vendas Brasil mostrou que havia sinais de pressão por preços para os próximos meses, identificadas na variação da carteira de pedidos e nos processos de negociação com clientes. No final foi acordado um aumento menor de 1,5%.

Além disso, também de acordo com as informações obtidas na entrevista e os procedimentos observados nos sistemas de cálculo e acompanhamento da área, o argumento mais relevante em favor de uma classificação da metodologia como de preço negociado foi a existência de um processo formal de discussão de descontos sobre a lista de preços vigente.

Dependendo do cliente, volume negociado e produto a área de Vendas Brasil solicita um desconto para a unidade de Vendas Industrial. Isso acontece de forma integrada, com a introdução das informações da solicitação de desconto em sistemas internos pela área de Vendas Comercial, que resulta num e-mail automático enviado a área de Vendas Industrial. Nesse momento a área de Vendas Industrial analisa as condições da solicitação de desconto, e retorna com uma resposta aceitando totalmente em parte ou negando-a. No caso de um impasse na negociação a administração central é chamada para arbitrar. Esse processo é denominado internamente de Special Deal.