Le partenariat dans l’industrie pharmaceutique

Les plans de restructuration sont fréquents pour nombre de laboratoires qui font le choix de coopération dans la R&D, la production la commercialisation.

Le schéma ci-dessous présente la chaîne de valeur de Porter.

Figure N° 04 : La chaîne de valeur de Porter.

Source :https://www.manager.go.com vu 05/08/2019

Selon ce modèle, toutes les activités principales et de soutien sont intégrées dans l’entreprise, mais la tendance est actuellement à la désintégration, c’est-à-dire que des fonctions de l’entreprise sont sous-traitées ou externalisées et optimisées par des spécialistes dans le domaine à moindres coûts35.

Les grands laboratoires pharmaceutiques préfèrent s’allier à de plus petites structures parce qu’elles sont flexibles, réactives et parce qu’elles offrent de véritables expertises recherchées par les gros laboratoires pharmaceutiques hiérarchisés et bureaucratiques.

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Du fait des coûts croissants de la recherche, les petits laboratoires indépendants ne peuvent rivaliser parce que, bien souvent, leur chiffre d’affaires ne dépasse pas le budget de R&D des grands laboratoires. Ils sont ainsi condamnés, soit aux stratégies de niches (médicaments “orphelin”, ophtalmologie, diagnostic…) ou de spécialisation étroite, soit enfin aux partenariats.

1.4.1. Le partenariat dans la recherche et développement

La phase initiale de recherche, de choixde la cible, à la découverte de la molécule,est la phase la plus aléatoire, mais pas la plus coûteuse. De plus, dans la course àl’innovation qui se joue entre les grands laboratoires pharmaceutiques mondiaux, le facteur temps est très important. Ainsi, le cycle de vie de la R&D se réduit principalement à ce niveau, du fait de l’imprévisibilité de la découverte et de l’harmonisation de l’enregistrement du médicament auprès des autorités sanitaires américaines et européennes ; en conséquence, les laboratoires recourent aux services de sociétés dites de Recherche Clinique sous contrat ou Contract Research Organizations (CRO).

1.4.2. Le partenariat dans l’activité de production

La production est elle aussi, rationalisée et les gains de productivité sont alors obtenus36 :

 en réduisant le nombre de sites et en les spécialisant tant au plan des principes actifs qu’à celui des formulations grâce à l’utilisation de machines et de postes compatibles, grâce à l’externalisation de la production vers des partenaires spécialisés dans le façonnage.

Il ne faut pas oublier que l’externalisation de la production de médicaments est une pratique aussi ancienne que l’industrie pharmaceutique, mais qu’elle fut longtemps ignorée et sous- exploitée.

Dans les années 1970-80, la sous-traitance de production se limita à une sous-traitance de capacité, dans laquelle le laboratoire pharmaceutique, donneur d’ordre, est lui-même équipé, mais préfère faire appel occasionnellement à un façonnier (ou Contract Manufacturing Operation), lui-même établissement pharmaceutique et qui va exécuter la fabrication d’un produit donné.

36_{. – Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry,– management Stratégique,} 9e éd, Pearson Education France 2011, pdf, P414

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A partir des années 1980, les laboratoires recherchent à mettre sur le marché un plus grand nombre de produits, portant sur de plus gros volumes, et à moindre coût. Cela a favorisé le recours plus régulier à une nouvelle forme d’externalisation de la production. ; Ainsi, la sous- traitance de production permet :

 une meilleure connaissance et maîtrise des procédés de fabrication grâce à une spécialisation des sites,

 de bénéficier de l’expertise des façonniers,

 d’attendre, avant de s’engager seul, si le marché le permet,

 de faire face à un pic de production,

 de bénéficier de la réactivité, de la compétitivité, de la rapidité d’exécution du sous- traitant, une meilleure productivité.

1.4.3. L’externalisation des métiers en aval de l’industrie pharmaceutique

Lorsque la molécule a été trouvée puis développée sous forme médicamenteuse, qu’il a été décidé de sa forme galénique, du processus à l’œuvre pour la produire et du lieu de sa production, il reste alors pour son “propriétaire” à la commercialiser, à en assurer le marketing et à le distribuer.

Le laboratoire mène alors sa dernière bataille contre le temps en cherchant à vendre son médicament le plus rapidement et le plus possible, pour répondre à cette problématique, les laboratoires ont alors deux stratégies :

 Ils peuvent consacrer une grande partie de leur budget promotion aux réunions et formations médicales dans une optique de fidélisation.

 Ils peuvent aussi externaliser leur visite médicale poursuivant ainsi leur logique actuelle de recentrage.

Si la recherche et le développement de médicament sont considérés comme des étapes clés dans l’industrie pharmaceutique, il ne faut pas négliger les activités de marketing et de commercialisation dont le coût est plus important que celui de la R&D, lui donnant ainsi son caractère hautement stratégique37.

C’est pourquoi les laboratoires utilisent naturellement le licensing et le comarketing, mais le changement le plus récent porte le nom d’externalisation de produits.

Depuis quelques années, se sont créées des sociétés chargées de proposer aux propriétaires de médicaments ayant obtenu l’AMM, d’accueillir, sous forme de licence ou de contrat de

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partenariat, des médicaments qui bien que présentant des intérêts médicaux apparus ne font plus partie. Pour son propriétaire, des axes prioritaires de développement, et d’en assurer la commercialisation, la promotion, le marketing, la distribution, la gestion réglementaire et la pharmacovigilance.

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Section 2 : le partenariat de la commercialisation des médicaments

Il existe différents types de contrats entre les industriels et les distributeurs, afin d'optimiser la supply chain.

La meilleure réponse pour l'atteindre est le partenariat, il peut démarrer dès la conception produit et l'accompagnement de son lancement sur le marché, il peut aussi porter sur les conditionnements produit. L'objectif est alors de trouver le meilleur compromis entre les coûts de stockage et les coûts de transport ; dans cette section nous allons clarifier les vraies raisons du partenariat plus à la commercialisation du médicament, les objectifs à court, moyen et long terme.

D’une part, un partenariat réussi entre deux entreprises commence au sein même de l'entreprise, il s'agit de mobiliser ses collaborateurs via la communication interne pour favoriser des synergies transversales avec les services de l'autre entreprise. Il est très important de dépasser la simple collaboration des services marketing : un partenariat qui se diffuse dans votre organisation mettra toutes les chances de réussite de son côté.

D’autre part pour trouver le partenaire le plus performant il faut chercher : quelle est la taille idéale d'un partenaire ? Un écart modéré est toujours recommandé, à moins d'être dans une situation de franchise ou de licence. Au-delà d'une taille similaire, des valeurs et une culture communes sont souvent indispensables à un partenariat réussi38.

Pour trouver son partenaire, on peut commencer par étudier :  son réseau de clients ;

 ses fournisseurs ;  ses concurrents.

Souvent, le premier contact s'effectue de service marketing à service marketing. Une simple prospection par téléphone et sur internet (recherches Google, LinkedIn, Viadeo, emails, etc.) peut s'avérer très informatives. Ne pas négliger non plus les salons et les conventions de la profession, qui permettent en outre de développer ses réseaux.