O campo de estudo sobre o conhecimento teve contribuição de vários pesquisadores contemporâneos e entre eles, destacam-se os autores Drucker (1999), Senge (1995), Bergeron (2003), Toffler (1993), Nonaka e Takeuchi (1997), Dalkir (2005) e Gomes e Barroso (1999).
A Gestão do Conhecimento é, fundamentalmente, uma abordagem sistêmica para gerenciar os ativos intelectuais e as informações importantes para a instituição, de uma forma que proporciona à empresa uma vantagem competitiva (BERGERON, 2003; KING, 2009; ZACK, 1999; NONAKA; TAKEUCHI, 1997; IZQUIERDO; HERCULES, 2001). A Gestão do Conhecimento é uma estratégia utilizada nos negócios (BERGERON, 2003; KING, 2009; ZACK, 1999; TOFFLER, 1993; DRUCKER, 1993; FELL-RODRIGUES FILHO- OLIVEIRA, 2008; IZQUIERDO; HERCULES, 2001; GONÇALVES, 2008) com foco no ganho de produtividade, e não limitado a uma determinada tecnologia ou fonte de informação para alcança-la. Na maioria dos casos, a tecnologia da informação desempenha um papel chave em GC (Gestão do conhecimento), simplesmente porque a economia de tempo e esforço despendido em comparação às operações manuais é menor (BERGERON, 2003).
A sociedade de conhecimento é então posterior à sociedade industrial moderna, na qual matérias primas e o capital eram considerados como o principal fator de produção. Essa nova sociedade é impulsionada também por contínuas mudanças, algumas tecnológicas como a Internet e a digitalização, e outras econômico-sociais como a globalização (DRUCKER, 1993). A sociedade do conhecimento é compreendida como aquela na qual o conhecimento é o principal fator estratégico de riqueza e poder, tanto para as organizações quanto para os países (TOFFLER, 1993; DRUCKER, 1993). Nessa nova sociedade, a inovação tecnológica ou novo conhecimento, passa a ser um fator importante para a produtividade e para o desenvolvimento econômico dos países (DRUCKER, 1993).
A gestão do conhecimento envolve o planejamento, a organização, modelos, a motivação e o controle de pessoas, processos e sistemas na organização para assegurar que os seus ativos relacionados com o conhecimento são melhoradas e eficazmente empregue (KING, 2009, MARTIN, 2000). Para construir seu capital intelectual, as organizações estão utilizando o capital social que se desenvolve a partir da interação entre as pessoas repetidamente ao longo do tempo (ZACK, 1999). O capital intelectual faz parte dos ativos intangíveis (não tem representação física), e pode incluir conhecimentos sobre o estágio de desenvolvimento da organização, dados e informações sobre processos, produtos, clientes e competidores e a propriedade intelectual sobre as patentes e licenças. Inclui três
subcategorias: capital humano, capital estrutural e capital cliente. O capital intelectual, algumas vezes, favorece a avaliação da organização, calculando valores bem acima daqueles preconizados pelo mercado (BRASIL, 2003).
O capital estrutural descreve o conhecimento capturado e institucionalizado no processo de estruturação e aculturação, incluindo patentes e marcas (BRASIL, 2003).
O capital humano refere-se ao valor atribuído ao conhecimento e à competência necessários para desenvolver as soluções requeridas pelos clientes (BRASIL, 2003).
O capital cliente refere-se ao valor que tem para a organização, uma rede de clientes satisfeitos (BRASIL, 2003).
Na organização de aprendizagem, as pessoas estão continuamente aumentando sua capacidade de criar, pois conseguem elevados padrões de raciocínio devido à contínua aprendizagem em grupo (SENGE, 1995). Os principais grupos sociais da sociedade do conhecimento serão os trabalhadores do conhecimento, pessoas capazes de alocar conhecimentos para incrementar a produtividade e gerar inovação (DRUCKER, 1999). O conhecimento tornou-se o fator de produção mais importante da era pós-industrial. Não é relevante apenas os gestores terem informação dos processos que estão inseridos; todos os colaboradores devem dominar as informações e o conhecimento tácito sobre o meio organizacional (DRUCKER, 1995).
Os processos sociais incluem comunidades de prática, grupos de auto-organização que compartilham um interesse comum e redes de especialistas, redes que são estabelecidas para permitir que aqueles com menos experiência entrem em contato com aqueles com maior experiência. Esses processos sociais são necessários porque a gestão do conhecimento se preocupa com a diminuição do conhecimento de um determinado assunto somente na mente de um indivíduo, o conhecimento deve ser normalmente transmitido através de grupos sociais, equipes e redes. Portanto, Processos de GC têm muita interação entre as pessoas e não é somente utilizado através da tecnologia, apesar de que uma empresa moderna pode suportar GC com informação adequada e tecnologia da informação apoiando os objetivos da empresa (KING, 2009).
Os objetivos da GC são o aproveitamento e melhoria de conhecimento dos ativos da organização para efetuar melhores práticas de conhecimento, melhorar comportamentos organizacionais, melhorar as decisões e o desempenho organizacional. Nas organizações o fluxo de dados e informações sendo trocados é grande. O desafio é organizá-los e mantê-los para serem úteis para a instituição (KING, 2009).
Os conceitos principais de GC são: a liderança é essencial. Alguém na gerência sênior precisa desenvolver o esforço para garantir a GC. Este treinador é muitas vezes chamado de o Chefe Oficial do Conhecimento (CKO) ou executivo do conhecimento, se a tarefa é abrangente, ou o Chief Information Officer (CIO) ou outro gerente sênior pode adquiri-lo como uma responsabilidade adicional. Independentemente de quem assume o papel, envolve a realização da execução da ideia em todos os níveis da organização. Cada uma das etapas do processo de GC, bem como de rastreamento ativo do conhecimento, pode ser melhorada através da tecnologia de informação. Da mesma forma, armazenar e manipular grandes armazenamentos de dados é possível por meio de servidores de banco de dados e software, e obtenção de dados nas mãos de usuários de benefícios a partir de dispositivos portáteis e redes sem fio que fornecem a qualquer hora, em qualquer lugar de acesso à informação (BERGERON, 2003).
Os processos da Gestão do Conhecimento envolvem a aquisição de conhecimento, criação, aprimoramento, armazenamento, transferência, compartilhamento, acesso e utilização (BERGERON, 2003; KING, 2009; ZACK, 1999; CHERMAN, 2013; NONAKA- TAKEUCHI, 1997, SRINIVASAN, 2009, MARTIN, 2000). Esses processos servem para apoiar o arcabouço da GC, ou seja, para que possam ser cumpridos com o apoio dos processos os objetivos da instituição. Os processos mencionados por Cherman (2013) são transferência, aquisição, capacidade de absorção, utilização e criação, King (2009) menciona a criação de conhecimento, aquisição, refinamento, armazenamento, transferência, compartilhamento e utilização. Conforme Srinivasan (2009) os processos são a criação, armazenamento, transferência e aplicação. Para Bergeron (2003) são a criação ou aquisição, modificação, utilização, arquivamento, transferência, tradução e reaproveitamento, acesso e disposição e segundo Nonaka-Takeuchi (1997) o processo reside na ênfase na criação e a disseminação.
A Gestão do conhecimento é uma abordagem sistêmica conforme assinalado anteriormente, mas pode ser tratado também como um campo de estudo que auxilia empresas e/ou pessoas a compartilhar e administrar o conhecimento. O indivíduo interage com a instituição através do conhecimento. As organizações não só processam conhecimento, como também criam. A criação do conhecimento ocorre em três níveis: do indivíduo, do grupo e da organização. A criação do conhecimento na empresa tem dois componentes centrais: as formas de interação do conhecimento e os níveis de criação do conhecimento. As duas formas de interação, entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito e entre o indivíduo e a organização, realizarão quatro processos principais da conversão do conhecimento que,
juntos, constituem a criação do conhecimento: do tácito para o explícito, do explícito para o explícito, do explícito para o tácito e do tácito para o tácito (NONAKA-TAKEUCHI, 1997).
Nonaka e Takeuchi mencionam dois tipos de conhecimentos intrinsecamente relacionados, que são o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito são as habilidades de uma pessoa, a percepção e a experiência que é difícil de ser formalizada, transferida ou explicada a outra pessoa. O conhecimento explícito é relativamente fácil de codificar, transferir e reutilizar. Pode ser formalizados em textos, gráficos, tabelas, figuras, desenhos, diagramas, etc., facilmente organizados em bases de dados e em publicações em geral, tanto em papel quanto em formato eletrônico (NONAKA- TAKEUCHI, 1997).
Segue abaixo o quadro espiral da criação do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Quadro 3 - Criação do conhecimento.
Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito Conhecimento Tácito Socialização =>
Conhecimento compartilhado
Externalização =>
Conhecimento conceitual
Conhecimento Explícito Internalização =>
Conhecimento Operacional
Combinação =>
Conhecimento Sistêmico
Fonte: (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A socialização, combinação e a internalização foram tratadas por várias perspectivas na teoria organizacional. Por exemplo, a socialização liga-se as teorias dos processos de grupo e da cultura organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A cultura organizacional é considerada como uma influência fundamental sobre o sucesso da gestão do conhecimento, relacionando diretamente e indiretamente para atitudes, comportamentos, práticas e resultados (MARTIN, 2001). A socialização é um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento. A combinação tem suas origens no processamento de informações e a internalização está intimamente relacionada com o aprendizado
organizacional. A internalização está intimamente relacionada ao aprender fazendo. Quando são internalizadas as bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou saber como fazer técnico compartilhado, as experiências através da socialização, externalização e combinação tornam-se ativos valiosos. Na combinação, os indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. A externalização está ligada ao diálogo ou a reflexão coletiva. A externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Nonaka e Takeuchi (1997) evidenciam a importância da criação de conhecimento organizacional, pois é à base do sucesso das empresas japonesas. Entendem esse processo como a capacidade da organização para criar conhecimento, difundi-lo em todas suas áreas e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas, sendo também base à inovação contínua e em espiral, característica das empresas japonesas.
Conforme Gomes e Barroso (1999) existem três tipos de modelos de gestão do conhecimento a Mecanicista, a Cultural-Comportamental e o modelo Sistemático. A Mecanicista da o foco na aplicação de tecnologias e recursos. Tem como objetivo gerir volume e facilitar acesso às informações. A Cultural comportamental enfoca a gestão de mudanças ou a reengenharia dos processos. A reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar de forma radical os processos de uma empresa para obter grandes progressos em indicadores críticos de desempenho como custos, qualidade, serviços e agilidade para a obtenção da inovação e a criatividade. A Sistemática enfoca nos modelos mentais e tem como objetivo promover novas maneiras de pensar das pessoas envolvidas nas empresas.
A contribuição de Dalkir (2005), para a gestão do conhecimento, é a classificação em três modelos: Modelos associados à aprendizagem organizacional, Modelos associados à gestão de recursos e Modelos associados a teorias de criação do conhecimento.
O Modelo associado à Aprendizagem Organizacional foca na organização que aprende. Surge em 1990 com o livro “A quinta disciplina” de Peter Senge (DALKIR, 2005).
O Modelo associado à gestão de recursos foca-se na gestão do capital intelectual. Destaque para os modelos de Sveiby (1996); Terra (2005); Edvinsson-Malone(1997); Kaplan e Norton (1992). Segundo Ribeiro e Andrade (2008) o BSC, modelo de Kaplan e Norton (1992), traz a perspectiva financeira ao modelo de capital intelectual; o que o distingue dos outros modelos associados ao capital intelectual (DALKIR, 2005).
O Modelo associados a teorias de criação do conhecimento foca-se na criação do conhecimento. Nessa classificação, encontram-se os modelos desenvolvidos por Nonaka e Takeuchi (1997) e Choo (2003) como os mais difundidos (DALKIR, 2005).
Como explica Santos (2006), para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware), gestão de desempenho (mensuração, recomendação, recompensas para equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).
Como vimos na introdução deste tópico, no setor privado, a GC é vista como uma estratégia, que contempla o planejamento, a organização, a motivação e controle as pessoas, processos e sistemas na organização para assegurar que os seus ativos relacionados com o conhecimento são melhoradas e eficazmente interligados. Assim, a empresa gera riquezas, torna-se mais competitiva e se perpetua no mercado. E a Administração pública? Como a GC pode contribuir, já que o foco não é o lucro e nem a competitividade entre as empresas.
Na administração pública, a GC ajuda as instituições a enfrentar novos desafios, desenvolver práticas inovadoras de gestão e melhorar a qualidade dos processos, produtos e serviços públicos em benefício do cidadão e da sociedade em geral (BEM; PRADO; DELFINO, 2013; BATISTA, 2012; CAPUANO, 2008; GONÇALVES, 2008).
As organizações públicas deveriam prestar contas dos resultados sociais e econômicos das políticas públicas. A efetividade social diz respeito aos resultados dos objetivos a serem alcançados, ao público-alvo, isto é, os setores sociais beneficiados e aos indicadores para monitorar os resultados das políticas públicas (BEM; PRADO; DELFINO, 2013; BATISTA, 2012; CAPUANO, 2008). Nas empresas privadas, a motivação está relacionada à sua sobrevivência e competitividade no mercado; nas empresas públicas, tal motivação refere-se à capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade (BATISTA, 2012).
A gestão do conhecimento é, segundo as diretrizes do governo eletrônico, o conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores e servidores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para a inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo. (BRASIL, 2004).
A Gestão do Conhecimento na administração pública deve estar atrelada aos princípios básicos do serviço público: eficiência, qualidade, efetividade social, e aos princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência ( BEM; PRADO; DELFINO, 2013; BATISTA, 2012).
A eficiência significa buscar no que é feito a melhor qualidade possível e com o menor custo. A responsabilidade do gestor público é buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto. A qualidade é a totalidade de características que capacita uma organização a satisfazer às necessidades dos cidadãos A melhoria da eficiência, isto é, a o melhor uso dos recursos disponíveis estará sempre na agenda das organizações públicas, pois, como se sabe, os recursos gastos pelo Estado são extraídos da sociedade por meio de impostos. Por isso, cada vez mais, em uma sociedade Democrática, os cidadãos exigem eficiência, qualidade e transparência no gasto público (BATISTA, 2012).
As organizações públicas devem prestar contas dos resultados sociais e econômicos das políticas públicas para os cidadãos. A efetividade social diz respeito aos resultados objetivos e práticos a serem alcançados mostrados nos indicadores que devem ser monitorados para verificar se os resultados das políticas públicas foram alcançados.
Existe efetividade social também quando há interação entre uma política pública com outras políticas que buscam atender ao mesmo conjunto de cidadãos usuários ou com objetivos macrossociais convergentes (BATISTA, 2012; CRUZ; FERREIRA; SILVA; MACEDO, 2011).
A GC pode contribuir, também, para a redução da dependência em relação a fontes externas do conhecimento, buscando a independência do mercado internacional, pois possui a expertise em determinado assunto e ganha riqueza e aumento do emprego devido à competitividade internacional.
Na busca da capacitação do país para adaptação e criação de tecnologias, reduzindo sua dependência em relação a fontes externas de conhecimento, o Governo Federal direcionou quase a totalidade dos investimentos em Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I) para o setor público, principalmente para as Instituições de Ciência e Tecnologia (ICT) (BASSI, 2012).
A utilização da Gestão do Conhecimento no setor público é uma estratégia de um novo caminho para o melhor desempenho pela qual a sociedade ganha com a qualidade do fornecimento dos serviços públicos e essa qualidade são influenciadas por vários fatores: estrutura governamental, responsabilidades, capacidades, informação, especialização do quadro de servidores e conhecimento disponível (GONÇALVES, 2008).
Em função da constatação da necessidade de tratar o conhecimento no setor público e de formular uma política para tal, os membros do Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica (CT–GCIE), integrante do Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE), do Governo Federal brasileiro, decidiram formular uma proposta de política de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Federal brasileira (PGC/APF) (GONÇALVES, 2008).
Implantar gestão do conhecimento na área pública não significa apenas colocar os serviços públicos on-line e melhorar sua forma de acesso, por parte do cidadão, mas desenvolver um conjunto de processos, mediados pela tecnologia, que podem modificar as interações, em uma escala maior, entre os cidadãos e o governo e entre as instituições nas três esferas de governo: federal, estadual e municipal (GONÇALVES, 2008).
A instituição do governo eletrônico é uma das iniciativas do setor público que permite manter e fortalecer a governança na sociedade do conhecimento. Isso significa um setor público: aberto e transparente, ou seja, governo que presta contas aos cidadãos e seja receptivo à participação, a serviço de todos, isto é, focado no cidadão e inclusivo e produtivo, que devolve o máximo em valor pelo dinheiro pago pelos contribuintes, o que implica que menos tempo será desperdiçado em filas, erros serão reduzidos drasticamente, mais tempo será destinado ao atendimento pessoal e o trabalho do servidor público se tornará mais compensador (GONÇALVES, 2008).
Há alguns anos a preocupação com a Gestão do Conhecimento (GC) ocupa espaço significativo nas discussões e documentos do governo federal brasileiro. Em setembro de 2003, durante a realização do Seminário Saber Global: Centro e Periferia na Sociedade do Conhecimento, no Palácio do Itamaraty, em Brasília-DF, foi divulgado pela Secretaria Especial do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social (SEDES), da Presidência da República, um documento intitulado: Carta pela Democratização Universal do Saber – do trabalho-ferramenta ao trabalho-conhecimento que alertava para a importância de administrar e distribuir a abundância do conhecimento (BRASIL, 2003). O documento citado lançou as bases para um novo projeto de democratização do acesso à informação e ao conhecimento para incorporar os cidadãos às novas condições de produção e à vida democrática participativa. Ao afirmar que a Sociedade do Conhecimento é caracterizada por cidadãos preparados para pensar, explicita-se no documento governamental que por esse motivo, as políticas públicas e os investimentos precisam estar também voltados para permitir à maioria da sociedade inserir-se nesta nova condição de trabalho criativo e inventivo (GONÇALVES, 2008).
Consciente da importância da contribuição da Gestão do Conhecimento para aumentar a eficiência dos processos de trabalho na Administração Pública e a sua capacidade de reagir rapidamente às mudanças da sociedade, como um tomador de decisões, o governo federal formalizou, em 29 de outubro de 2003, por meio de um decreto da Presidência da República, a criação do Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica (CT– GCIE), no âmbito do Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE), com a missão de promover a Gestão do Conhecimento na Administração Pública Federal. O CEGE, ao assumir, formalmente, que a GC é instrumento estratégico de governo, definiu como uma de suas diretrizes que ela deve ser objeto de política específica no âmbito das políticas do governo federal (GONÇALVES, 2008).
A proposta da PGC/APF foi enviada para o Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE) em junho de 2007 compreendendo a administração direta que se constitui dos serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios e a administração indireta que compreende autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista e fundações públicas (GONÇALVES, 2008).
As finalidades são a melhoria da eficiência, eficácia, efetividade e qualidade da formulação e desenvolvimento de políticas e serviços públicos prestados ao cidadão e à sociedade brasileira, a promoção da transparência na gestão pública por meio do provimento de informações governamentais ao cidadão, possibilitando a crescente capacidade para participar e influenciar nas decisões político-administrativas que lhe digam respeito, incentivo à criação de cultura voltada para a importância e utilidade da informação e do conhecimento na gestão pública, entre os dirigentes governamentais, desenvolvimento de cultura colaborativa entre áreas governamentais e criação e compartilhamento de conhecimentos entre governo e sociedade, incentivo ao desenvolvimento de competências cognitivas, pragmáticas e atitudinais de servidores e empregados públicos, orientadas para criação, compartilhamento, uso e preservação do conhecimento e divulgação dos resultados e benefícios da implantação da Gestão do Conhecimento na Administração Pública Federal (GONÇALVES, 2008).
O conhecimento tem um caráter social que emana das interações entre os indivíduos. Através da interação social, se aprende e se conhece, já que o conhecimento é o componente essencial das interações sociais. A gestão do conhecimento é multidisciplinar e multifuncional. Os investimentos em sistemas de informação favorecem a comunicação e a troca de conhecimento, mas também as intervenções na estrutura organizacional e nas políticas de recursos humanos são importantes. Um dos métodos mais comuns para a gestão
conhecimento é o desenvolvimento de repositórios de conhecimento em torno de comunidades de prática a partir de trocas de experiências estabelecendo um diálogo criativo quebrando as barreiras tradicionais na organização. A disseminação do conhecimento em toda a organização requer uma cultura altamente colaborativa. Tal cultura pode ser melhorada por um alinhamento meticuloso com práticas de gestão de pessoas (IZQUIERDO; HERCULES, 2001).