LbL for the controlled immobilization and monitoring of nucleic acid

O ciclo de vida do BPM adotado para a Estrutura de Referência à UTFPR baseia-se no proposto pela ABPMP, que inclui as etapas de: (1) planejamento; (2) análise; (3) desenho; (4) implementação; (5) monitoramento e avaliação; e (6) refinamento.

O modelo utilizado para a Estrutura de Referência difere do ciclo de BPM proposto pela ABPMP nos seguintes aspectos, preservados os demais:

1. A implementação é considerada uma fase que vai desde a implantação do BPM (lançamento do plano), passando pelo mapeamento, análise, (re)desenho, implantação dos novos processos e monitoramento e avaliação do primeiro ciclo. Enquanto que no ciclo da ABPMP a implementação trata apenas da fase em que os processos redesenhados são implantados, no modelo adotado a implementação é todo o primeiro ciclo de cada processo. Trata-se de implementação do BPM como um todo e não de implementação de um único processo. 2. O planejamento do BPM é uma etapa anterior à implementação que

serve para ligar o BPM à estratégia organizacional, influenciando-se mutuamente, conforme proposto por Burlton (2001). A ABPMP coloca o planejamento como parte do ciclo de vida dos processos, enquanto Burlton (2001) o coloca como estratégico, em que somente quando necessário, o planejamento do gerenciamento de processos é revisto. 3. A iteratividade do ciclo de gerenciamento do processo é menor na etapa

de planejamento, mas permanece vigente por um período de tempo maior do que o período de iteratividade dos processos, ou seja, o planejamento do BPM é revisto apenas quando a estratégia precisa ser modificada.

4. A iteratividade de avaliação dos processos, assim como as ações corretivas que se fizerem necessárias, podem ser acumuladas e realizadas agrupadamente ao final de um período definido, acontecendo por estágios, enquanto que o monitoramento deve ser realizado a cada

iteração processual (a cada instância de processo). As ações corretivas são disparadas com base em necessidade e oportunidade.

5. A possibilidade de se realizar ações corretivas incrementais, aquelas de pouco impacto no andamento e no resultado do processo, mas que podem resultar em melhorias sem que altere a sequência do processo modificando interfaces.

6. A possibilidade de se realizar ações corretivas estruturais sem que o planejamento do gerenciamento ou a estratégia sejam modificados, ficando restrito ao nível de processo.

7. A incorporação do conceito de gerenciamento da rotina para os processos estáveis, que acontecem dentro do ciclo padrão definido, evitando-se a constante interferência nos processos, que podem gerar oscilações na qualidade e no resultado, permitindo o monitoramento cíclico e a avaliação cumulativa por estágios.

8. A noção de que processos de serviço não-gerenciados e processos de serviço gerenciados possuem resultados semelhantes, porém, com atributos diferentes. Os processos gerenciados tendem a proporcionar o resultado mais rapidamente, consumir menos recursos, proporcionar maior qualidade, portanto, tendem a ser mais eficientes e melhor performance do que os processos não-gerenciados.

Estes aspectos diferenciais na abordagem do BPM permitem atender algumas das características da UTFPR e suas capacidades.

A noção de que a implementação é um processo (processo de implementação), partindo do mapeamento, análise e (re)desenho dos processos, resulta num processo de construção da estrutura de gerenciamento feito pelas próprias áreas funcionais envolvidas. Não é o Escritório de Processos o executor do mapeamento, análise e (re)desenho dos processos, mas as áreas funcionais, cabendo ao EP dar treinamento e suporte especializado para a sua consecução.

Este Escritório de Processos de tamanho menor atende a capacidade que a UTFPR tem em obter mais servidores e mesmo realocar servidores para esta atividade, ficando mais na função de gerenciador do BPM, contando com atribuições compartilhadas com as demais estruturas funcionais da UTFPR no que tange à execução da implementação.

O desenvolvimento da estratégia do BPM dá subsídios para que a alta administração altere a forma de gestão, vinculando-a à estratégia organizacional e reflita no planejamento de desenvolvimento institucional, caso ainda não esteja contemplado. Embora possa ser uma diretriz de gestão, a previsão do gerenciamento de processos no planejamento e na estratégia da UTFPR permite diminuir o risco do BPM ficar adstrito a um programa de gestão, passando a ter uma visão de longo prazo, se não permanente. Isso favorece a aculturação do BPM.

Uma menor frequência de iteratividade da etapa de planejamento do BPM permite à UTFPR obter maior estabilidade em seus processos gerenciados. Isso significa que o planejamento somente será modificado quando necessário, visando a melhoria da sistemática de gerenciamento, na concepção do conceito de melhoria contínua, e mantendo a capacidade de ajustar-se a mudanças no ambiente legal e organizacional a que a UTFPR está frequentemente sujeita, tanto de natureza externa quanto internas (mudanças regimentais, estatutárias, regulamentares).

Da mesma forma, uma menor iteratividade avaliativa a nível de processo permite maior estabilidade no nível operacional, facilitando a capacitação, o treinamento, mas mantendo a possibilidade de melhorias no decorrer do tempo. A avaliação por estágios, acumulativa, dos processos sem abrir mão do monitoramento constante assegura a estabilidade e a rotina, característica predominante em processos de serviços, verifica a repetibilidade das eventuais anomalias e permite que a evolução da performance seja adaptativa, em estágios conforme a periodicidade de avaliação.

São instrumentos importantes para esta evolução da performance por estágios as ações corretivas incrementais, feitas nas atividades, e as ações corretivas incrementais, feitas ao nível de processo, permitindo que a melhoria contínua

aconteça, mas que observe o grau de impacto que as anomalias causam nos processos.

Esta menor iteratividade avaliativa, por estágio, e as ações corretivas incrementais, favorecem a UTFPR por conta de a estrutura de gerenciamento de processos ser reduzida, com o Escritório de Processos tendo uma finalidade mais gerencial e de suporte ao BPM, permitindo que este possa acompanhar o desempenho dos processos de forma macro e periódica. É conveniente lembrar que o processo macro avaliativo das IFES é periódico, assim como são os instrumentos de avaliação que a UTFPR possui para executar este processo avaliativo.

Já o conceito de gerenciamento da rotina colabora com esta visão de busca da estabilidade dos processos sem deixar de realizar as melhorias possíveis e as necessárias. Diferentemente do plano de implementação do BPM, que tem prazo para acontecer, o gerenciamento da rotina estabelece a noção de continuidade do gerenciamento para a melhoria, a noção da melhoria contínua em si.

O gerenciamento para manter, oriundo do gerenciamento da rotina, além de possibilitar a estabilidade dos processos, permite que as melhorias que possam ser feitas, mas que consomem recursos de maior vulto, considerem a viabilidade frente aos benefícios resultantes. Da mesma forma, a incorporação deste conceito permite que a UTFPR pondere entre as suas capacidades físicas, financeiras e de pessoal para decidir entre manter e melhorar, dado que possui, no momento em tela, restrições importantes de recursos que impactam estas capacidades, agravadas por aspectos políticos e econômicos.