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O objetivo principal do estudo foi analisar o processo de implantação do modelo de gestão por competências no contexto da Justiça Eleitoral brasileira. Para atingir o objetivo citado, utilizou-se o método do estudo de caso (YIN, 2010), conforme descrito no capítulo anterior.

Compreender a organização do Estado e seus movimentos de reforma foi o primeiro passo desse processo, tendo em vista que os instrumentos ligados à gestão pública e à gestão de pessoas estão relacionados a algum período histórico.

Assim, ao caminhar pelo patrimonialismo, verifica-se que alguns de seus elementos ainda estão presentes na administração pública brasileira. Os cargos em comissão e suas políticas subjetivas de nomeação são um exemplo da influência que essa forma de administração pública ainda exerce no Estado brasileiro, repercutindo na gestão de pessoas nas três esferas de poder (BERGUE, 2007).

Em que pese o atual estágio da administração pública brasileira apontar para o período do gerencialismo, o patrimonialismo não está superado, sendo necessária a introdução de novos elementos de gestão pública que possam eliminar essas práticas (LUSTOSA DA COSTA, 2010).

No tocante ao modelo burocrático, apesar das recentes críticas e do fato de ser um processo inacabado no Brasil, o mesmo continua exercendo forte influência na administração pública brasileira (BRESSER-PEREIRA, 2006; LUSTOSA DA COSTA, 2010; MATIAS-PEREIRA). O próprio Bresser-Pereira (2006) afirma que suas virtudes devem permanecer principalmente no núcleo estratégico do Estado.

Com o advento da reforma gerencial, a administração pública brasileira passou a incorporar novas práticas de gestão provenientes da administração privada buscando diminuir a lentidão na prestação dos serviços públicos (ABRUCIO, 2006; BRESSER-PEREIRA, 2006; KEINERT, 2006; LUSTOSA DA COSTA, 2010; MATIAS-PEREIRA, 2009; PAULA, 2005; SECCHI, 2009).

96 Uma dessas práticas é o planejamento estratégico, o qual decorre do governo orientado por missões de Osborne e Gaebler (1992), podendo ser considerado com um produto do processo da reforma gerencial brasileira.

O planejamento estratégico influenciou a nova gestão dos órgãos do Poder Judiciário nacional, propondo uma administração pública planejada, com objetivos e metas definidas de forma plurianual.

A gestão por competências segue o mesmo caminho, sendo um subproduto da reforma gerencial, tendo em vista que ela é um dos instrumentos de gestão por pessoas propostos nos planejamentos estratégicos dos órgãos judiciais, em decorrência da Resolução n° 70/2009 do CNJ.

Percebe-se, portanto, que o processo de implantação do modelo de gestão por competências no contexto da Justiça Eleitoral decorre, no plano teórico, das diretrizes da NAP (OSBORNE; GAEBLER, 1992; HOOD, 1995; BRESSER- PEREIRA, 2006), as quais nortearam a reforma gerencial do Estado brasileiro, e no plano institucional-legal, da Resolução n° 70/2009 do CNJ, que traçou as diretrizes do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário Nacional.

A citada resolução é expressa ao afirmar que desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores é um dos objetivos estratégicos do Poder Judiciário (art. 1°, IV, f, objetivo 11).

A partir da publicação do citado ato normativo, os tribunais do país tiverem que elaborar os seus respectivos planejamentos estratégicos, os quais devem estar alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, devendo os mesmos serem aprovados até o dia 31 de dezembro de 2009.

Assim, todos os tribunais do país passaram a elaborar ou alinhar os seus planejamentos estratégicos, tendo como norte o PEJE. A análise documental (ANEXO C) confirmou que todos os tribunais pesquisados cumpriram a meta 1 do CNJ, ou seja, desenvolveram e/ou alinharam o planejamento plurianual aos objetivos estratégicos do Poder Judiciário.

A análise documental também confirmou (ANEXO A) que as seis unidades de análise pesquisadas incluíram a gestão por competências como um de seus objetivos estratégicos para o quinquênio (2010-2014).

97 Nesse contexto, nota-se que a inclusão do modelo de gestão por competências ao PEPJ foi fundamental para institucionalizar e aprimorar essa ferramenta às políticas de gestão de pessoas na Justiça Eleitoral.

Ao serem questionados sobre o tema, os entrevistados corroboram com a assertiva, respondendo da seguinte forma:

E7 Acredito que não seria possível a implantação ou seria muito penosa e demorada. Mesmo com esses objetivos ainda está difícil e encontramos resistência de algumas unidades e gestores.

E21 O Planejamento Estratégico alinhado ao CNJ trouxe grande benefícios, mas quanto à gestão por competências, alguns Tribunais já vinham trabalhando no modelo de gestão por competências ou em algo parecido, menos completo, independente da criação do CNJ ou direcionamento do mesmo.

É importante ressaltar também que a atuação do CNJ como órgão fiscalizador e orientador das atividades administrativas do Poder Judiciário foi fundamental para a implantação do modelo de gestão por competências, conforme relatos abaixo:

E6 A meu ver, o Conselho Nacional de Justiça exerce um papel fundamental na condução do Poder Judiciário, exercendo a fiscalização das atividades administrativas dos tribunais e propondo melhorias nas suas estruturas.

E7 Acredito que o CNJ pode impulsionar a implantação da gestão por Competências.

fiscalização e cobrança fez com que os Tribunais começassem a tomar algumas medidas visando a transparência de seus projetos junto à sociedade e melhorar seus processos internos.

A inserção do modelo de gestão por competências nos ambientes públicos poderá influenciar diversos instrumentos da gestão de pessoas, profissionalizando as carreiras públicas, eliminando as práticas patrimonialistas e preservando os princípios burocráticos do mérito e da impessoalidade (PIRES et al., 2005).

Assim, todas as fases desse desenvolvimento terão a gestão por competências como instrumento norteador das políticas de gestão de pessoas voltadas para as carreiras públicas, sejam nos processos de recrutamento e seleção,

98 desenvolvimento organizacional, avaliações, promoções e, até mesmo, ocupação de cargos comissionados e funções de confiança.

entos teóricos os pressupostos da NAP, consagrados pela reforma gerencial (OSBORNE; GAEBLER, 1992; HOOD, 1995; BRESSER-PEREIRA, 2006), o planejamento estratégico (PORTER, 1996; KAPLAN; NORTON, 2004; HERRERO FILHO, 2005; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010) e o modelo de gestão por competências (PRAHALAD; HAMEL, 1990; BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001; ZARIFIAN, 2001; LE BOTERF, 2003; GUIMARÂES; MEDEIROS, 2003; FLEURY; FLEURY, 2004; DUTRA, 2004; RUAS, 2005), conforme descrito no modelo abaixo:

Figura 9 - Fundamentos da Nova Carreira Pública

Fonte: elaborado pelo autor

Assim, com base nas informações descritas e no arranjo sinérgico que -se, concluir que o modelo de gestão por competências foi implantado na Justiça Eleitoral em virtude do

Modelo de Gestão por Competências Nova Carreira Pública Planejamento Estratégico Reforma Gerencial (NAP)

99 movimento de reforma gerencial, o qual propôs a utilização de novas práticas de gestão provenientes da administração privada.

No que tange ao plano institucional-legal, o modelo de gestão por competências decorre de uma série de documentos institucionais: o PDRAE que descreveu objetivos para o rompimento com o modelo burocrático e as estratégias para a transição gerencial; da EC n° 45/2004, a qual reformou a estrutura do Poder Judiciário, criando o CNJ; do PNDP, que normatizou conceitos que se alinham às políticas gerenciais, tendo como finalidade melhorar a eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados à sociedade, desenvolver permanentemente o servidor público, gerenciar as ações de capacitação, racionalizar e efetivar os gastos com capacitação e adequar as competências dos servidores aos objetivos das instituições públicas; o PPCDSJE, que desenvolveu instrumentos permanentes de capacitação e desenvolvimento dos servidores da Justiça Eleitoral; da Resolução n ° 70/2009 do CNJ que instituiu o PEPJ; e dos planejamentos estratégicos dos tribunais eleitorais pesquisados, os quais inseriram a gestão por competências na sua política de gestão de pessoas.

Figura 10 - Arranjo institucional-legal do modelo de gestão por competências para a Justiça Eleitoral

Fonte: elaborado pelo autor

Modelo de Gestão por Competências (ANEXO D) Nova Carreira Pública (PNDP e PPCDSJE) PEPJ (Resolução n° 40 do CNJ) Reforma Gerencial e do Judiciário (PDRAE e EC 45/2004)

100 Analisado o processo de implantação do modelo de gestão por competências na Justiça Eleitoral, as próximas seções terão por objetivo responder a segunda parte do problema de pesquisa, ou seja, como o citado modelo se insere na estrutura administrativa do órgão estudado e quais os desdobramentos para as políticas de gestão de pessoas.

4.2 Identificar competências organizacionais com base na estratégia do órgão

Para atingir este objetivo utilizou-se o método da análise de conteúdo, através da codificação com base na enumeração, seguindo as regras da presença e da frequência (BARDIN, 2002).

Considerando que o objetivo da análise de conteúdo é a inferência, ou seja, a dedução de maneira lógica de conhecimentos relativos às condições de produção ou recepção das mensagens, optou-se por utilizar este método para identificar e descrever as competências organizacionais tendo como base a estratégia da Justiça Eleitoral.

Segundo Bardin (2002), a inferência recorre a indicadores, tanto de natureza qualitativa, quanto quantitativa. Dessa forma, o pesquisador aproveita-se do tratamento das mensagens que manipula, para inferir conhecimentos sobre o emissor das mesmas ou sobre o ambiente.

Conforme descrito nas considerações sobre o método, a análise de conteúdo, segundo Bardin (2002), se desenvolve em três fases: a) pré-análise; b) exploração do material; c) tratamento dos resultados, inferência e interpretação.

Na primeira fase, foi realizada a análise dos planejamentos estratégicos dos seis tribunais pesquisados, com a finalidade de efetuar um levantamento prévio dos objetivos estratégicos de alguns órgãos da Justiça Eleitoral brasileira, incluindo no estudo a missão, visão de futuro e valores da organização.

Para a escolha dos documentos foi utilizada as quatro regras indicadas por Bardin (2002): regra da exaustividade, da representatividade, da homogeneidade e da pertinência.

Tendo em vista o fato da Justiça Eleitoral brasileira ser composta por vinte e oito tribunais e o presente estudo ter se limitado à análise de seis deles, conclui-se que a regra da exaustividade não foi alcançada. Dessa forma, abre-se a possibilidade de novas