Em geral, a filosofia JIT é desenvolvida e aprimorada dentro da empresa e só então estendida aos fornecedores neste processo; a fábrica maior trata de preparar seus fornecedores para o cumprimento de horários (entrega), qualidade e preço, repassando-lhes as técnicas necessárias e monitorando seu progresso. Assim, é essencial desenvolver um vínculo entre as organizações para assegurar uma relação comercial de longo prazo. Desenvolver um fornecedor tal como afirma R. Schonberger [wssj, significa fazer dele "sua família". O esforço só é válido se existir uma intenção clara de permanecer com o fornecedor por um longo tempo, ou seja, os muitos anos de vida de um componente, ou talvez mais que isto. Pode ser a vida de companhias ou fábricas, e pode levar várias gerações de uma família de componentes ou classe de mercadorias. Ao caso, R. Lubben fi989] indica que são cinco fatores que apóiam a execução de desenvolvimento do fornecedor: (1) confiança, (2) comunicação, (3) linearidade de produção, (4) tempo e visibilidade para fazer alterações, e (5) sociedade com os fornecedores.
Confiança. Os negócios são operados por pessoas e as pessoas operam em termos de confiança. Os contratos são meros instrumentos. Eles somente registram os detalhes e mantêm a honestidade das pessoas. A confiança, por outro lado, pode ser explorada mas demanda envolvimento e comprometimento pessoal. Com certeza a confiança funciona em ambas direções, o cliente espera que o fornecedor sustente o outro lado da relação e reciprocamente o fornecedor do cliente. Isto irá permitir que as duas organizações trabalhem muito mais juntas do que seria possível através do relacionamento tradicional baseado somente em um contrato. Assim o custo de controle será muito pequeno. Praticamente desaparecerá o trabalho de análise de amostras de materiais quando cada fornecedor tem como ponto de honra entregar o produto certo, dentro da variabilidade exigida pelo cliente. (Just-in-Time qualitativo).
Comunicação. A comunicação entre clientes e fornecedores é crítica na operação de um sistema JTT. Nesta relação os clientes procuram menores ciclos de produção e respostas mais rápidas para os problemas.
Para o bom sucesso deste relacionamento, as linhas de comunicação devem estar bem estabelecidas e funcionando continuamente. Em geral o primeiro contato é feito por uma equipe de engenheiros de valor, posteriormente um membro dessa equipe participará durante cada conversação mantida com o fornecedor.
Os elementos de comunicação incluem manter os fornecedores a par das decisões comerciais que irão afetar a sua capacidade de responder à mudanças nas necessidades de produção, a avaliação de sugestões e solicitações do fornecedor. O cliente deve também abrir as informações e decisões comerciais que irão ter um efeito sobre a capacidade de produção e planeamento do fornecedor. Tais informações incluem a situação das necessidades de curto e as provisões de longo prazo. As de curto prazo fornecem as informações diárias necessárias para sincronizar o índice de produção com as necessidades do cliente. Fornecer provisões de mercado de longo prazo ajuda ao fornecedor a planejar os recursos de equipamento e mão-de- obra necessários para atender ao cliente e manter a saúde da empresa fornecedora. Por exemplo, a Toyota envia dois tipos de informação a seus fornecedores. [Monde, 1984] O primeiro é
um plano predeterminado de comunicação mensal, o qual é comunicado ao fornecedor no meio do mês precedente. Usando este plano, o fornecedor determina o planeamento do tempo de ciclo de cada processo, a rotina de operações padrão para rearranjar a alocação dos operários, as quantidades de peças a serem requisitadas dos sub-fomecedores, e o número de kanbans para sub-fomecedores. O segundo tipo de informação diária que especifica o número atual de unidades a serem enviadas ao cliente, pode ser de duas formas diferentes: um kanban ou uma tabela seqüencial do programa. Estas duas formas são utilizadas alternadamente, dependendo dos métodos de requisições da Toyota.
Outro canal de comunicação poderoso são os contatos pessoais freqüentes. Pessoas de todos os níveis devem visitar seus pares equivalentes na outra companhia porque há coordenação a ser feita e mal entendidos a serem esclarecidos. Existe um custo para que pessoas de todos os níveis possam ocupar seus tempos em visitas a outras fábricas, mas se isto diminui problemas internos, tomam o pessoal indireto mais disponível para visitar outras fábricas e, portanto, aceleram o ritmo de desenvolvimento do fornecedor.
Outra ferramenta de comunicação são os encontros de fornecedores, que os mantêm informados acerca dos tópicos de interesse mútuo e asseguram o acesso à informação ou à
pessoas que terão impacto na produção. Também é um meio para definir como o sistema JTT irá funcionar.
Linearidade de produção. Adicionalmente às comunicações, é importante que o fornecedor assimile as características da filosofia JIT e tenha uma habilidade para nivelar seu plano de produção. Assim uma preocupação importante para o fornecedor é controlar as necessidades do cliente de perto. Para que isso ocorra, o fornecedor deve reduzir o ciclo de produção ao mínimo. Portanto o fornecedor deve isolar os gargalos de produção, balancear a produção e reduzir os set-ups. Sua produção deve ser em pequenos lotes para ter as entregas mais freqüentes coincidindo com os contratos de longo prazo.
Tempos e visibilidade para fazer alterações. A maioria dos fornecedores podem responder à alterações na demanda do cliente, mas eles precisam ter o tempo necessário para fazer as mudanças necessárias . Os tipos de alterações para os quais os fornecedores devem fazer ajustes são: (1) compra de materiais, (2) inclusão de equipamento, (3) estabelecer tumos de trabalho, e (4) contratar e treinar mão de obra. Algumas empresas estão começando a dar aos fornecedores as mesmas informações, planos e provisões de produção que estão disponíveis internamente. Isso inclui dar ao fornecedor provisões de mercado e requisições de pedidos de clientes. Com melhor visibilidade para planejar, os fornecedores devem ser capazes de reagir mais rapidamente no caso de uma mudança de produção por parte do cliente.
Sociedade com os fornecedores. Um fator determinante para obter produtos finais altamente competitivos é a integração vertical do capital com as empresas fornecedoras. Evidências deste fato são inúmeras na indústria japonesa, tal como menciona uma reportagem de "The Economist", publicado na Gazeta Mercantil [mi], a qual relata que as empresas japonesas possuem participações umas de outras, permitindo que elas se paguem dividendos mínimos, liberando assim grandes somas para investimentos de capital. Apesar das reclamações, não há nada de inerentemente injusto ou desleal nesta prática. Também Andrew Weiss [i987] já tinha qualificado como uma das verdades elementares da indústria japonesa. Qualificou-a como estrutura de capital único, onde os principais acionistas das companhias japonesas normalmente são outras companhias. Assim fornecedores e clientes tendem a estar mais interessados em maximizar os lucros operacionais dos negócios principais do que os lucros operacionais da companhia da qual possuem ações. Da mesma forma, que um banco que possui ações de um de seus clientes pode preferir ver o cliente se expandir comprando mais equipamento e aumentando o débito no banco, em vez de contratar mais empregados, mesmo que o segundo caminho seja mais lucrativo para a companhia. O banco está, antes niais que nada, interessado em seus próprios lucros operacionais. Assim, em mercados que não são perfeitamente competitivos, as companhias verticalmente integradas por meio do capital, utilizam o custo real
dos recursos em vez dos preços de mercado para tomar decisões de produção, normalmente são mais eficientes que seus concorrentes.