La théorie béhavioriste ou Behavioral theory

La théorie béhavioriste constitue une autre perspective qui appuis la durabilité de l’avantage compétitif à travers des systèmes de GRH. Contrairement à la théorie fondée sur les ressources internes, la théorie béhavioriste prône une complémentarité externe, c’est-à-dire un

alignement avec les éléments de l’environnement notamment la stratégie, des systèmes de GRH pour atteindre les meilleures performances. Avant d’entrer dans le détail de cette théorie, nous allons d’abord avancer ses principes afin de mieux cerner sa contribution à la gestion des ressources humaines.

Pour aborder la théorie béhavioriste, nous faisons appel à deux contributions fondamentales de la théorie des organisations. La première concerne la théorie béhavioriste vue par Cyert et March (1970) comme un ensemble d’attentes opposées. La seconde est liée à l’approche de « système de rôles » de l’organisation fondée par Katz et Kahn (1978).

La théorie béhavioriste s’est développée depuis le début des années 1960 grâce aux travaux de Cyert et March (1970) pour se démarquer par rapport aux théories néo-classiques. Ces auteurs ont eu recourt à la notion de rationalité limitée telle qu'elle a été formulée par Herbert Simon (1957) qui prône la substitution de l'objectif de satisfaction ou « satisficing » à celui de maximisation.

Rappelons que la notion de rationalité limitée des individus est liée aux capacités limitées des individus dans la réception, le stockage et le traitement de l'information et dans la communication. La notion de « satisficing » est, quant à elle, associée à celle de niveau d'aspiration, empruntée à la psychologie.

Dans le domaine de l’organisation, la théorie behavioriste de Cyert et March (1970) représente la firme (et l'organisation) comme une coalition interactive de différents groupes d'individus aux objectifs conflictuels. La notion d'objectif joue un rôle clé au sein de la théorie. Seuls les individus ont des objectifs qu'ils cherchent à réaliser en association avec d'autres individus, dans des groupes organisés. Les différents groupes se concurrencent afin de tirer le maximum de ressources de l'organisation. La théorie béhavioriste inscrit l’organisation dans une vision dynamique en s'appuyant sur une vision de l'organisation comme coalition. Cette conception lui permet d'insister sur les différences d'objectifs et de préférences entre les différents groupes et de décrire les processus de résolution des conflits, nécessaires à la prise de décision.

Si l’approche de Cyert et March (1970) vis-à-vis des comportements (coalitions) adoptés par les individus procure une marge de manoeuvre à ces derniers, Katz et Kahn (1978) considèrent que les individus réagissent en fonction de leur environnement. Pour illustrer la théorie béhavioriste inspirée par Katz et Kahn (1978), il est important de faire appel à la notion de « système de rôles ».

Les auteurs ont conçu l’organisation comme un système de rôles prévus et sanctionnés par des normes, elles-mêmes prenant leurs sources dans des valeurs. Ces deux derniers concepts constituent les fondamentaux de la psychologie sociale des organisations fondée par Katz et Kahn (1978).

Le principe de système de rôles implique que chaque individu de l’organisation est attribué à une « place » ou « office » définie comme un point donné dans l’espace organisationnel. Cet espace organisationnel est lui-même l’ensemble des places en interaction. Chaque place est associée à un ensemble d’activité ou de comportements attendus. Lesquels devront être exécuter par tout occupant de la place.

Les comportements dans le rôle sont constitués des actions répétitives d’un individu interreliées avec les actions répétitives d’autres afin d’obtenir un résultat prévisible. Ces actions sont transformées en un ensemble d’attentes des titulaires de rôle qui sont transmises à celui qui occupe le rôle. La transmission du rôle est accomplie par le titulaire du rôle selon sa perception des comportements attendus. C’est ce rôle reçu et non seulement le rôle transmis qui va influencer son comportement dans l’accomplissement des activités du rôle.

Afin de répondre aux aspirations des individus, dans le cas de l’approche de Cyert et March (1970), et influencer les comportements des titulaires du rôle, dans le cas Katz et Kahn (1978), les auteurs du gestion stratégique des ressources humaines proposent un lien entre les comportements des ressources humaines et les pratiques de GRH. Cette articulation entre les comportements et la GRH est l’œuvre de certains auteurs tels que Jackson et Schuler (1995) et Jackson et al (1989).

satisfaction des individus, par l’adoption de pratiques de GRH appropriées, peut être la source d’une meilleure performance. Dans ce domaine, les systèmes de GRH jouent un rôle stratégique en permettant surtout d’obtenir les comportements nécessaires à l’implémentation de la stratégie des organisations.

Cependant, l’exécution de la stratégie ne peut mener à des résultats durables que si les systèmes de GRH correspondent au type de stratégie choisi par l’organisation. Pour cela, Schuler et Jackson (1987) ont définis certains systèmes de GRH qui, selon eux, peuvent conduire à une meilleure mise en œuvre des stratégies concurrentielles correspondantes. Ainsi, ils définissent trois systèmes de GRH en fonction de trois types de stratégie d’affaires (Porter, 1980).

Le premier système de GRH adapté à la stratégie d’innovation est composé des pratiques suivantes :

-L’organisation de travail est basée sur la différenciation des tâches et la coordination ;

- L’évaluation est basée sur les objectifs de long terme et collectifs ;

-La rémunération est liée à l’équité interne plutôt qu’à l’équité externe ;

-La gestion de carrières est flexible.

Ce système de GRH est présumé stimuler des comportements de coopération et de prise de risque (Schuler et Jackson, 1987).

Le second système de GRH adopté dans le cas de la stratégie de coût est l’inverse du premier :

-L’organisation de travail est basée sur la fixation des tâches ;

-L’évaluation est basée sur les résultats de court terme ;

-La rémunération est liée à l’équité externe plutôt qu’à l’équité interne;

adapté pour contrôler les comportements productifs par les dirigeants.

Le dernier système correspond à la stratégie de qualité et comprend les activités suivantes :

-L’organisation de travail est basée sur la fixation des tâches;

-L’évaluation est orientée vers des résultats de court terme;

-La rémunération est liée à l’équité interne ;

- Forte participation des salariés aux décisions relatives à leur condition de travail et à leur poste.

Ce dernier système de GRH est stimulant pour les comportements des individus qui le perçoivent comme un modèle d’intégration aux processus décisionnel.

Les prémisses de la théorie béhavioriste, définit ci-dessus par Jackson et ses collaborateurs, ont permis à un nombre d’auteurs de vérifier l’effet de l’association entre les stratégies concurrentielles et les systèmes de GRH sur la performance organisationnelle. Parmi ces études, on peut citer les recherches de Youndt et al (1996) et de MacDuffie (1995).

Dans leur étude sur un échantillon de 97 établissements, Youndt et al (1996) se sont intéressés au lien entre la stratégie de fabrication basée sur la baisse des coûts, d’une part, et la qualité, d’autre part et le choix des systèmes de GRH (système administratif et système de développement du capital humain).

Les auteurs ont énoncé deux hypothèses :

Hypothèse 1 : l’alignement entre une stratégie de fabrication basée sur la baisse des coûts et le système de GRH administratif conduit à une meilleure performance.

Hypothèse 2 : l’alignement entre une stratégie de fabrication basée sur la qualité et le système de développement du capital humain conduit à une meilleure performance.

Les résultats de cette recherche sont significatifs et les deux hypothèses sont validées. Particulièrement, l’ajustement de la stratégie de coût sur le système de GRH administrative

contribue à la variance de la performance dans l’utilisation des équipements (β = 0.81, p<0.05). De même, l’ajustement de la stratégie qualité sur le système de GRH fondé sur le développement du capital humain contribue à l’explication de la variance de la performance perçue par les clients (β = 2.70, p<0.05) et de la performance dans l’utilisation des équipements (β = 2.90, p<0.05).

MacDuffie (1995) est un des auteurs les plus cités au niveau de la perspective béhavioriste. Celui-ci admet que des pratiques de GRH appropriées induiraient un certain nombre de comportements fortement valorisés et ceux-ci sont nécessaires à la performance organisationnelle.

MacDuffy (1995) soutient :

« Innovative human resource practices are likely to contribute to

improve economic performance when three conditions are meet: when employees possess knowledge and skills that managers lack; when employees are motivated to applied skill and knowledge through discretionary effort; and when the firm’s business or production strategy can only be achieved when employee contribute such discretionary effort. I will argue that all three conditions must be met for HR practices to contribute to performance. »

Selon MacDuffy (1995) les pratiques de GRH ont pour effet de susciter la motivation des employés à adopter des comportements discrétionnaires qui sont en ligne avec les intérêts de l’organisation. Ces comportements, considérés aujourd’hui comme un élément clé de l’efficacité organisationnelle, ont été qualifiés dans la littérature sous plusieurs vocables : hors rôle, pro-sociaux, de citoyenneté organisationnelle, de mobilisation (Wils et al, 1999; Igalens et Barraud, 1997).

Dans son étude, MacDuffy (1995) a profilé un ajustement entre des grappes de pratiques de GRH et la logique de production des entreprises étudiées. Selon l’auteur, dans cet ajustement

logique de production de masse, selon l’auteur, les pratiques de GRH sont caractérisées par des tâches précises et une autonomie restreinte. Tandis que dans une logique de production dite flexible, l’autonomie des employés est encouragée et leurs compétences sont centrales, on essaye de stimuler leur engagement.

Les résultats de cette étude montrent que l’ajustement vertical produit des effets significatifs sur les niveaux de performance en termes de productivité et de qualité.