LA STRATÉGIE D’ÉCHANTILLONNAGE

Comme le transfert entre la première et la seconde génération est le plus déterminant pour l’organisation (Lansberg, 1999), nous nous intéressons au transfert du fondateur à son enfant. Ainsi, la population visée concerne les petites et moyennes entreprises familiales en contexte de transfert intergénérationnel de la première à la seconde génération.

3.3.1 Les critères d’inclusion et d’exclusion des entreprises et des individus

Pour répondre à notre question de recherche, nous sélectionnons les entreprises de notre échantillon afin que chaque unité échantillonnale satisfasse aux critères de bases suivants :

a) Critère de relève : L’entreprise est dirigée exclusivement par le(s) parent(s)- fondateur(s) et il(s) a/ont l’intention de céder l’entreprise à l’un/plusieurs de ses/leurs enfants OU l’entreprise est dirigée par le(s) parent(s)-fondateur(s) et l’/les enfant(s)-successeur(s) OU l’entreprise est dirigée depuis moins de deux ans par l’/les enfant(s)-successeur(s) de la deuxième génération ;

b) Critère familial : Plus d’un membre de la famille travaillent dans l’organisation et les gestionnaires considèrent que l’organisation est une EF ;

c) Critère de triangulation des sources : L’entreprise emploie du personnel externe à la famille ;

d) Critère de taille : L’entreprise est considérée comme étant une petite entreprise, c’est-à-dire qu’elle emploie moins de 99 personnes1_{, qu’elle est indépendante et}

que le propriétaire dirige personnellement l’organisation (Cisneros, 2007; Filion, 2007).

1 _{Cisneros (2007) définit la PME comme une entreprise qui emploie entre 16 et 250 personnes. Toutefois,} en 2015, 97,9% des entreprises au Canada comptaient 99 employés ou moins. De plus, les petites entreprises du Canada ont généré 87,7% des emplois du secteur privé de 2005 à 2015 (Innovation, Sciences et Développement économique Canada, 2016). Ainsi, dans le cadre de notre recherche, nous nous intéresserons aux petites entreprises de 99 employés ou moins, et ce, pour mieux représenter la population visée.

De plus, puisque le processus de transfert s’échelonne dans le temps et que les rôles et les relations y évoluent (Cadieux et Brouard, 2009; Handler, 1990; Leach et al., 2000), l’échantillon est composé de 4 PME familiales, représentant chacune un

stade du transfert de direction, soient 1) la préparation du successeur, 2) le règne conjoint, 3) la phase de désengagement du prédécesseur et 4) le règne du successeur (Cadieux et Brouard, 2009).

Ainsi, nous sommes en mesure de mieux comprendre l’évolution de la relation entre le parent-prédécesseur et l’enfant-successeur à différents stades du transfert.

La recherche vise les PME familiales québécoises. Par souci de proximité de la chercheure, les entreprises de l’échantillon se retrouvent en Estrie, au Centre-du- Québec et en Montérégie. Afin d’obtenir un échantillon hétérogène, nous avons choisi des entreprises œuvrant dans des secteurs d’activité variés.

En résumé, il importe que les entreprises répondent aux critères de bases pour être considérées comme une PME familiale en transmission de la première à la seconde génération. Il importe aussi que les 4 cas sélectionnés se retrouvent à différents stades du processus de transfert.

Suite à la sélection des entreprises, il nous est préférable que les participants rencontrés au sein de chacune des 4 PME se retrouvent dans différents cercles du modèle des trois cercles (Tagiuri et Davis, 1996). Ainsi, dans chacune des entreprises, nous nous entretenons avec 1) le parent-prédécesseur, 2) le ou les enfants-successeurs, 3) au moins un membre de la famille impliqué dans l’organisation, 4) au moins un membre de la famille externe à l’organisation, puis 5) au moins un membre de l’organisation externe à la famille. Cette méthode d’échantillonnage permet d’avoir une vision plus complète de la situation et d’établir une triangulation des sources (Patton, 2002).

Notre échantillonnage repose sur le principe de réplication théorique (Yin, 2009), c’est-à-dire que nous prévoyons des différences dans les résultats selon le niveau d’avancement du processus de transfert. En effet, il semblerait que les conflits soient plus présents au début et à la fin du processus (Fattoum et Fayolle, 2008). Enfin, le principe de saturation à l’intérieur de chacun des cas s’applique. Nous rencontrons des participants dans chacune des entreprises visées par l’étude jusqu’à ce que les nouvelles informations se raréfient (Prévost et Roy, 2015).

3.3.2 Le mode de recrutement

En s’appuyant sur ces critères, nous optons pour un échantillonnage de « commodité » (Berg et Lune, 2012; Hair et al., 2011), c’est-à-dire que nous sélectionnons des entreprises au sein desquelles les acteurs sont les plus enclins ou disponibles à participer à la recherche. Évidemment, cette méthode peut impliquer un biais et il devient difficile de transposer les résultats de la recherche à la population entière (Hair et al, 2011). Les données collectées reflètent le contexte particulier de chacune des entreprises à l’étude. Toutefois, certaines informations se corroborent d’une unité échantillonnale à une autre et nous pouvons ainsi tirer des conclusions sur les types de conflits en contexte de transmission intergénérationnelle d’une EF.

Le contact initial se fait par téléphone soit auprès du parent-prédécesseur ou de l’enfant-successeur. Le message téléphonique se retrouve à l’annexe A. Pour trouver les PME à contacter, nous faisons appel au bouche-à-oreille. Des contacts personnels ont proposé des cas intéressants, alors que certaines entreprises ont démontré leur intérêt pour le projet à la suite d’une discussion avec des contacts communs. Ainsi, nous nous concentrons sur nos critères tels que définis précédemment pour sélectionner les entreprises de notre échantillon. Mis à part le parent-prédécesseur et l’enfant- successeur, les autres participants dans chaque entreprise sont référés par notre contact à l’interne. L'âge et le sexe n'a aucune incidence sur le choix des participants.