La performance et la nécessité du contrôle
Première partie : Les leviers de la performance de l’université
Chapitre 2 :
Les parties prenantes au cœur de la performance de l’université
Section 1 : La notion de performance et la
performance publique
Section 2 : Un contrôle cybernétique encouragé mais insuffisant
Section 1 : Des facteurs
multidimensionnels de performance Section 2 : La diversité des parties prenantes
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générale de recherche - à des situations réelles et, par une démarche compréhensive, nous conduira à valider ou invalider nos premières hypothèses de réponse et surtout à enrichir celles- ci par des nouvelles propositions.
Fondée sur l’ensemble de ces propositions, la quatrième partie (Titre 2) sera consacrée, sur le terrain d’une université (Recherche-intervention), à la mise en œuvre d’un système de contrôle du développement durable permettant d’en mesurer et piloter la performance, conformément à notre objectif final de recherche.
Figure 4: Articulation de la présentation - Plan du Titre 2
Chapitre 7 :
Préparation de la démarche de développement durable et suivi d’un
schéma directeur de construction
Quatrième partie : Contrôle et pilotage du développement durable – Recherche-intervention
Chapitre 8 :
La construction du tableau de bord
Section 1 : Première étape : réflexion sur les modalités d’intégration du
développement durable au système de contrôle
Section 2 : Deuxième étape : clarification des objectifs à poursuivre
Section 1 : Première étape : réflexion sur les hypothèses de conception du SBSC Section 2 : Deuxième étape : finalisation du SBSC
Chapitre 5 :
Le contexte des démarches de développement durable dans l’université et
le choix des cas
Troisième partie : Contrôle et pilotage du développement durable – Études de cas
Chapitre 6 :
Les démarches de développement durable et leurs dispositifs de contrôle et pilotage
Section 1 : De nouveaux enjeux de performance pour les universités Section 2 : Protocole des études de cas
Section 1 : L’Université de Nantes Section 2 : L’Université de Bourgogne Section 3 : Aix-Marseille Université
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Titre 1 :
Performance de l’université
et systèmes de contrôle, état
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Première partie : Les leviers de la performance
de l’université
Le modèle historique de l’évaluation de contrôle par la puissance publique s’est vu progressivement transformé par l’apparition du concept de performance du service public. La mesure de la capacité à atteindre les résultats attendus impose à la fois la production d’indicateurs et leur évaluation, mais surtout la mise en place des stratégies et outils de pilotage nécessaires pour y parvenir. Cette tendance s’est développée en France, mais ce mouvement lié au NMP, d’inspiration anglo-saxonne, a conduit de très nombreux pays à prendre en compte cette notion de performance dans la gouvernance des universités et à la traduire dans leurs systèmes de contrôle, comme le décrit un rapport du réseau Eurydice (2008) pour la commission européenne :
« La gouvernance par objectifs et performances se développe en Europe. Les établissements doivent presque partout établir des plans stratégiques qui reflètent les priorités nationales. Pour déterminer le niveau de financement, les performances sont prises en compte, à des degrés divers toutefois, dans une très large majorité de pays. Enfin, cette gouvernance par objectifs et performances est rendue possible grâce à l’évolution du rôle de la direction de l’établissement: celle-ci est désormais chargée de mettre en œuvre des stratégies pour poursuivre les objectifs fixés et elle est responsable des résultats produits. »
Ainsi dans ce rapport de 147 pages portant sur la gouvernance de l’enseignement supérieur en Europe n’apparaissent pas moins de 213 occurrences du mot performance, preuve s’il en est de la place occupée par ce concept dans la gouvernance des universités aujourd’hui, conduisant par nécessité à la mise en place d’outils de contrôle capables de renseigner sur cette performance, guider les décisions et mesurer des résultats, mais dont l’efficacité reste cependant limitée [Chapitre 1].
Pour Bouquin et Kuszla (2013, p. 53), « être performant, c’est idéalement faire mieux que les
autres […] », et « faire mieux que les autres, c’est disposer de facteurs clés de succès […] ».
Selon Berland et De Rongé (2013), « Un bon système de contrôle se concentre en priorité sur
les facteurs clés de succès sur lesquels l’entreprise veut s’appuyer ». Construire un système de
contrôle de gestion nécessite de connaitre et de maitriser les processus pertinents de l’organisation du point de vue de leur contribution à la réalisation des facteurs clés de succès.
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Choisir les facteurs clés de succès permet d’asseoir la stratégie, ils désignent les compétences distinctives devant être maitrisées par l’organisation afin d’obtenir un avantage concurrentiel et sont le lien entre la stratégie et le système de contrôle (Bréchet et Mevellec, 1997).
Bouquin et Kuszla (2013) définissent les facteurs clés de succès en référence aux parties prenantes de l’organisation et à leur pertinence pour celles-ci :
- « Les FCS sont les performances qu’une ou plusieurs parties prenantes jugent supérieures à celles des autres entreprises ou organisations (ou satisfaisantes faute de comparaison possible) ;
- La pertinence des FCS est fonction de l’influence des parties prenantes concernées dans la pérennité à court et à long terme de l’entreprise ou de l’organisation. »
Identifier les FCS de l’université nécessite d’avoir une vision complète de ses objectifs de performance à travers l’ensemble de ses missions et fonctions. Ceci est à la fois justifié et rendu difficile par la multiplicité de ses parties prenantes et les caractéristiques propres à cette organisation qui conduisent à une double-fonction de production (Gibert, 1986) et entrainent des conflits de rationalité (Mintzberg, 1982, 2003). La tendance est néanmoins à l’élargissement des indicateurs de performance et passe par la prise en compte de critères issus de la responsabilité sociale, sociétale et environnementale de l’université sur ses parties prenantes. Les parties prenantes nombreuses de l’université sont au cœur de la mesure de sa performance, prendre en compte leurs attentes nécessite au préalable de les identifier et les hiérarchiser [Chapitre 2].
Figure 5: Plan de la première partie
Chapitre 1 :
La performance et la nécessité du contrôle
Première partie : Les leviers de la performance de l’université
Chapitre 2 :
Les parties prenantes au cœur de la performance de l’université
Section 1 : La notion de performance et la