La perception d’un climat inclusif

L’analyse des résultats démontre que les répondants perçoivent l’organisation comme étant inclusive selon le modèle de Shore et al. (2018). En effet, nous avons été en mesure de démontrer que l’organisation met en place des mécanismes qui permettent à la fois de prévenir l’exclusion et de faire la promotion de l’inclusion. Toutefois, plusieurs questions relatives à la perception positive des répondants en ce qui concerne le climat d’inclusion demeurent en suspens.

126 Selon Nishii et Rich (2014), dans les climats dits exclusifs, les salariés ont la perception qu’ils doivent se conformer à des normes et des valeurs préexistantes qui ont été instaurées par des groupes majoritaires. À la lueur de ces propos, comment se fait-il que les répondants perçoivent que l’organisation est inclusive considérant sa culture très normative ? Par ailleurs, en 2019, la commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse a produit une étude intitulée les actes haineux à caractère xénophobe, notamment islamophobe. Les résultats de cette étude indiquent que le racisme et la discrimination systémique existent bel et bien au Québec. Plus précisément, 56 des 86 répondants participants à cette étude affirment avoir été victime de discrimination sur les lieux de leur travail. À la lueur de ce constat, nous nous demandons comment se fait-il que les répondants aient une perception si positive de la diversité culturelle dans leur organisation sachant que des études établissent la présence de racisme systémique au Québec. Est-ce lié uniquement aux pratiques mises en place par l’organisation ? Est-ce qu’il y a d’autres facteurs qui expliquent cette perception positive ? Afin de répondre à ces questions, la littérature nous offre plusieurs avenues intéressantes.

D’abord, plusieurs auteurs affirment que pour que l’organisation soit inclusive, il est important qu’elle combatte la discrimination afin de ne pas reproduire des biais sociaux qui octroient des avantages à certains groupes (Ashburn-Nardo, Morris et Goodwin, 2008

; Nishii et Rich, 2014 ; Shore et al., 2018). Dans le cadre de notre mémoire, les répondants perçoivent que l’organisation met en place plusieurs processus visant à prévenir l’exclusion. D’ailleurs, la culture très normative et procédurale de l’organisation semble être efficace afin de mettre en échec les comportements racistes et discriminatoires. Par exemple, la majorité des répondants connaissent le processus de gestion des plaintes relatives aux actes racistes. Dans le même ordre d’idées, il est possible que la présence d’affiches et de publications officielles faisant la promotion de la diversité incite les employés à se conformer aux normes liées au respect de la diversité. Il est intéressant de souligner que, selon Chevrier (2012), la construction d’une culture d’entreprise qui standardise les procédés peut faciliter la coopération par le biais de rituels et de méthodes de travail communes qui neutralisent les confrontations interculturelles. Ainsi, une pression normative relative au respect de la diversité permettrait de poser les fondements nécessaires

127 (prévention de l’exclusion) à l’émergence d’un sentiment d’inclusion. Les résultats de notre mémoire supportent et renforcent cette idée.

Ensuite, il est possible que cette perception positive de la diversité culturelle et du climat d’inclusion trouve racine dans certains facteurs individuels qui prédisposent les répondants à faire fi des obstacles systémiques qui se dressent devant eux. À cet effet, la plupart d’entre eux ont affirmé que pour réussir leur intégration, ils ont dû faire preuve d’une grande résilience et être en mesure de faire de nombreux sacrifices, ce que démontre Misiorowska (2016) dans son étude sur les immigrants qualifiés au Québec. D’ailleurs, certains des répondants de notre recherche ont fait le choix d’effectuer un retour aux études à leur arrivée au Québec afin d’être plus attrayants sur le marché de l’emploi. D’autres ont choisi d’accepter un poste inférieur à leur capacité professionnelle pour éventuellement gravir les échelons. En d’autres termes, il est possible que les personnes ayant fait le choix de participer à notre étude aient des capacités d’adaptation supérieures à la moyenne et donc que leur perception positive de la diversité dans l’organisation soit attribuable à des caractéristiques personnelles plutôt qu’au climat qui prévaut au Québec.

Enfin, une piste concerne l’introduction de nouvelles activités de gestion visant à se prémunir contre la pénurie de main-d’œuvre. À cet effet, l’introduction d’artéfacts relatifs à la prévention de l’exclusion et à la promotion de l’inclusion semble jouer un rôle important au niveau de la perception positive des employés du climat d’inclusion. En effet, Herdman et Mcmillan-Capehart (2010) affirment qu’il existe une relation entre le déploiement de programmes de diversité et d’inclusion et la perception d’un climat de diversité. Dans le cadre de notre recherche, nous avons mis en lumière un nombre important de programmes visant à soutenir la diversité et l’inclusion. Ces activités reposent sur une stratégie qui repose sur trois piliers : la représentation (diversité visible et quantifiable au sein de l’organisation), l’inclusion (perception d’inclusion des membres de l’organisation) et la visibilité (communiquer l’idée selon laquelle l’organisation valorise l’inclusion).

Ainsi, l’ensemble de ces actions permettraient de prévenir l’exclusion et de promouvoir l’inclusion ce qui remplit les deux conditions nécessaires à l’émergence d’un climat inclusif

128 selon Shore et al. (2018). Selon cette perspective, la perception positive de la diversité serait attribuable aux pratiques déployées par l’organisation.