L’utilité des méthodes modernes

Un optimal global de gestion ne sera réalisé qu’en déterminant et en éliminant les différentes sources de gaspillages dans l’entreprise (perte de temps, pannes, mauvaise gestion des aléas et de l’information, litiges avec les intervenants au processus de production…) en utilisant les méthodes de gestion du JAT (TPM-SMED, implantation rationnelle des équipements, Kanban, gestion par des contraintes, stratégie de partenariat).

3.4 L’utilité des méthodes modernes

Ainsi, le fait de considérer qu’une ressource inoccupée pendant un certain temps est forcément synonyme de gaspillage, constitue une erreur de gestion.

La démarche du gestionnaire doit résulter d’une analyse fine critique et rigoureuse des sources de gaspillage. Mais il est aussi des situations où les temps d’attente se traduisent par un véritable gaspillage : défaut de maintenance, changements de séries trop longs. Si les défaillances sont combattues par la TPM (total productive maintenance). Les problèmes liés aux changements de séries sont progressivement éliminés à l’aide de la méthode SMED (Single Minute Exchang.of.Die : se traduit par échange d’outil en moins de 10 minutes- norme AFNOR NF x 50-310)(82).

Une gestion rigoureuse des aléas permet aussi de répondre à l’impératif stratégique de gestion de temps , à savoir :

1/ total productive maintenance (TPM) : la maitrise des équipements, la réparation des équipements en maintenance et la réduction des pannes en JAT sont des gains de temps de la production.

(82)

Jean-Claude Corbel. 2006, Management de projet –fondamentaux- Méthodes- outils. 2^e Ed actualisée et augmentée Ed d’organisation paris cedex. p71

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2/ Le SMED ou l’amélioration des temps de changement de série : (le Single Minute Exchange. Of Die : que l’on traduit par échange d’outil en 10 minutes).

C’est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de séries sur machine à partir d’un objectif quantifié. Il repose sur la distinction entre trop d’opérations. Les opérations inutiles qui entrainent des pertes de temps qu’il faut éliminer ; les opérations internes nécessitant l’arrêt complet de la machine ( les changements de fixation, les réglages de base) ; les opérations externes qu’ on peut effectuer alors que l’équipement fonctionne , elles sont réalisées en temps masqué ( rapprocher les matières de la machine, préparer les pièces à changer ou bien les outils nécessaires à ces changements).

Le gaspillage peut être occasionné par une implantation inadaptée des équipements, la recherche de la simplification des trajets par la mise en ligne : une comparaison occident et le Japon, par une surproduction et aux stocks inutiles.

La lutte contre cette surproduction passe notamment par l’amélioration du système d’information dans l’entreprise.

La mise en œuvre de l’instrument privilégiée du JAT qu’est le Kanban qui participe à cette logique gestion des flux.

La méthode Kanban ⁽⁸³⁾:

Afin de ne pas produire trop, le principe de base du JAT consiste à lutter contre les différentes formes de gaspillage déjà évoquées. Dans cette logique, la méthode Kanban constitue aussi un outil privilégié de lutte, contre la surproduction car elle participa à la rationalisation des flux d’information dans l’entreprise ainsi que à leur simplification. D’un point de vue opérationnel, l’entreprise ou l’atelier ne débute la

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*MRP : « Manufacturing Ressources Planning »c’était le traditionnel système de gestion en France (année 80).T.ohno : l’esprit toyota, paris, Masson 1990.

*Kaizen : c’est des outils de gestion (Japon) du changement-c’est un ensemble de techniques qui ont pour objectif une amélioration continue du processus de production. Lutté contre le gaspillage (comme TPM- le SMED).

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fabrication que lorsque le besoin s’en fait explicitement sentir (pour les pièces de faibles valeurs).

La reconfiguration organisationnelle et culturelle de l’entreprise, c’est le passage d’un système traditionnel d’organisation du travail et de la production à un système en JAT qui implique l’ensemble des acteurs de la production. La production au plus juste s’appuie sur la valorisation des interactions entre conception, production et distributions grâce au décloisonnement des fonctions.

Mais la complexification des objectifs, dans le cadre d’un environnement dynamique, conduit l’entreprise à intégrer à sa nouvelle logique (JAT) de gestion les différents partenaires avec lesquels elle travaille (fournisseurs-sous-traitants). C’est un modèle de coopération qui se développe à l’extérieur de l’entreprise.

IL tend vers la réalisation d’un objectif commun, la lutte contre le gaspillage. Dans ce contexte organisationnel, les nouvelles relations, client-fournisseur, ou donneur d’ordre sous-traitant, doivent être marquées par une confiance mutuelle traduisant la volonté d’établir une relation de partenariat.

ce partenariat, à l’image de ce qui se passe dans l’entreprise japonaise, apparaît bien comme un mode de coopération ou de collaboration (entre entreprises non concurrentes) qui tend à se substituer aux rapports de force traditionnels.

L’efficience qui résulte d’un double niveau d’intégration une intégration de nature technique par un transfert de savoir-faire entre donneur d’ordre et sous-traitant, de consultations mutuelles dans le choix des équipements, de prêts de capitaux, d’assistance conseil en cas de difficultés, et de transfert ou partage des informations.

Une intégration d’origine organisationnelle et sociale permet la mobilité des hommes et des informations entre les entreprises, sur l’organisation de séminaires de formations communs aux deux partenaires, ainsi que le prêt de personnel ou de capitaux. Cette intégration résulte du passage d’une logique transactionnelle à une logique relationnelle.

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