L’intervention socio-économique et la pratique des acteurs à l’hôpital

A l’hôpital, tout membre de l’encadrement a beaucoup à apprendre : stratégie interne et externe, hiérarchie formelle et informelle, procédures usuelles, développement du personnel, etc. Le développement des compétences des acteurs au sein de l’hôpital ne s’effectue pas par hasard. Il exige un effort conscient et concerté de la part du manager et des salariés. De plus, il demande du temps et un véritable engagement. Il ne faut pas se contenter d’en parler aux employés comme c’est souvent le cas au Liban, une fois par an, lors de l’évaluation des performances. Il faut constamment soutenir et encourager les initiatives des employés ce qui est actuellement loin de correspondre aux observations

des pratiques managériales des hôpitaux du Liban¹.

La notion de développement des compétences est différente de celle de formation. La formation fait davantage référence à l’enseignement du savoir-faire nécessaire, dans l’immédiat, à l’accomplissement d’une tâche. Le développement des compétences, en revanche, fait référence à la transmission de celle-ci dont les employés auront besoin à l’avenir, au fur et à mesure qu’ils progressent dans leur carrière et en même temps pour l’occupation des postes vacants en cas d’absence ou de congé des autres employés. Par exemple, il est nécessaire de développer un minimum de polyvalence du personnel infirmier dans les hôpitaux afin de faire face aux limitations d’activité des différents services.

L'organisation est de la responsabilité des managers, à tous les niveaux, et repose sur les compétences du tous les acteurs internes. Les cadres hospitaliers ont pour mission de répartir les activités en fonction des compétences du personnel d'une part, et en fonction du temps d'autre part. Ils doivent ainsi créer un équilibre entre :

• La direction de l’opération : processus de soins et administration des dossiers

et des équipements.

• La direction des ressources humaines : Rotation du personnel et gestion de

compétences.

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Il semble que beaucoup de dirigeants d’hôpitaux au Liban n’ont pas conscience des besoins de développement et des procédures de management par projet. A notre avis, cela limite leur champ d'actions à la simple gestion du quotidien sans prendre en considération des actions stratégiques.

2.10.1 L’intervention socio-économique et la pratique des médecins à l’hôpital

A l’hôpital, aucune démarche d’amélioration des compétences ne pourra réussir si les

médecins pratiquants ne sont pas impliqués¹. La performance sociale et économique à

l’hôpital dépend de la gestion hospitalière et des pratiques professionnelles en même temps.

Les entretiens qui touchent à tous les secteurs d’activité au sein de l’hôpital lors de la réalisation du diagnostic socio-économique, montre que les médecins ont presque soulevé les mêmes dysfonctionnements que les autres acteurs. Il paraît toutefois nécessaire de prendre en considération leurs constats fondés sur une insuffisance, une inadéquation ou encore des problèmes éprouvés dans leur pratique. Le praticien peut alors engager, de sa propre initiative, un travail d'évaluation de sa pratique ou de l'organisation de celle-ci. Sa perspective est d'en améliorer différents aspects. C’est le cas des médecins au Liban qui se considère comme praticien libre sans aucune liaison hiérarchique avec l’hôpital. Cependant, l’implication de certains praticiens est soumise à certaines conditions : l'intégration de cette démarche dans le cadre d'une pratique soignante ; l'existence d'un lien concret entre cette évaluation et la réalité clinique vécue sur le terrain ; la possibilité d'une implication active du praticien dans une démarche qui l'engage et lui concède l'espace de sa responsabilité propre dans l'organisation de la pratique ; la précision des objectifs de l'évaluation.

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Les objectifs semblent manquer de clarté. « Aussi, le développement d'une information transparente apparaît primordiale et la clarification des objectifs semble la pierre angulaire d'une coopération entre les médecins praticiens hospitaliers et la direction de l’hôpital¹ ».

Toutefois, le médecin praticien est particulièrement attentif aux possibles dérives des démarches proposées dans le cadre de la politique de planification hospitalière. Il signale ainsi le danger d'une formalisation excessive, les limites des méthodes managériales et d'évaluation proposées. Il pose ces limites en référence au fondement et au sens de sa pratique médicale. Le médecin libanais ne participe pas à la démarche d’accréditation au Liban et ne respecte pas les standards émis sous prétexte de manque de temps et d’excès de travail formel.

2.10.2 L’intervention socio-économique et la Direction à l’hôpital

Selon ACCART et PASTY, il y existe quatre forces externes qui influencent la fonction de direction de l’hôpital² :

• Le progrès rapide des sciences médicales et biomédicales qui nécessite une forte

coordination entre toutes les spécialités au sein de l’’hôpital. Par exemple la création d’un service spécialisé en orthopédie dans l’un des trois hôpitaux a nécessité la coordination entre différents services et départements de l’hôpital : le service financier, le service biomédical, la Direction médicale, la Direction des soins infirmier, la Direction générale, le service d’imagerie médicale, le service des blocs opératoires, le service des soins intensifs, le service des urgences, le service de facturation, le département d’achat, le département de qualité et l’unité de chirurgie.

1Zürcher K.,Problématique éthique soulevée par la démarche d'évaluation de la qualité des pratiques hospitalières, mémoire DEA, 2000.

• La dépendance des hôpitaux des contraintes économiques et sociaux des diverses institutions dans le secteur de santé. L’hôpital au Liban fait partie du système de santé. Elle est sous la tutelle du ministère de santé d’une part pour les actes médicaux et d’autre part il dépend aussi du ministère de travail, du syndicat des hôpitaux et d’autre organisations publiques ou privées.

• L’incorporation des hôpitaux dans le système économique du pays. Cela est

particulièrement le cas Liban compte tenu de l’importance du tourisme hospitalier. En effet le Liban jouit d’un avantage compétitif et se distingue d’autres pays de la région dans le secteur hospitalier.

• Les hôpitaux sont des employeurs majeurs. Au Liban le secteur hospitalier est

considérés comme le premier employeur, les emplois dans les hôpitaux sont très diversifiés et touchent à presque toutes les catégories.

Les membres de la Direction à l’hôpital assurent à la fois la gestion quotidienne et la conduite stratégique générale de l'établissement. Leurs compétencessont générales et s'exerce dans tous les domaines touchant à l'aménagement et au fonctionnement de l'ensemble des services. Le diagnostic socio-économique surtout au niveau horizontal ne peut pas être mis en œuvre sans l’intervention auprès des membres du Comité de Direction. Les entretiens avec l’équipe de Direction révèlent parfois les vraies sources de dysfonctionnements. Il se peut qu’il y ait des dysfonctionnements au niveau vertical mais qui émanent du niveau horizontal et réciproquement. La démarche socio-économique est une démarche globale, qui touche à tous les secteurs et à tous les niveaux de l’organisation. Elle doit enfin impliquer tous les niveaux hiérarchiques, à partir du sommet de l’organigramme et jusqu’au personnel de base.

2.10.3 L’intervention socio-économique et le corps infirmier à l’hôpital

Les soins infirmiers ont pour but principal de soutenir, garder rétablir ou promouvoir la santé des patients, en se souciant du malade autant que sa maladie.

La fonction d’infirmière a évoluéconsidérablement durant ces dernières années. Elle s’est élargie englobant beaucoup de travail administratif et stratégique. D’autre part ce métier a connu une tendance vers la spécialisation par secteur d’activité : soins intensifs, chirurgie,

maladie chronique, cardiologie, urgences, etc.¹La fonction infirmière est très variée, elle

s’inscrit dans une logique :

• De protection du patient et de sa sécurité.

• De prévention des risques inhérents à son traitement.

• Du respect de ses valeurs, habitudes et coutumes.

• Du recueil des donnés médicales et des signes vitaux pour faciliter le traitement.

• De l’application des procédures et protocoles médicaux.

• D’accueil et d’accompagnement des patients durant tout le circuit du traitement.

Nous présentons dans le tableau qui suit des exemples de dysfonctionnements observés dans les hôpitaux par rapport au référentiel cité :

1 Collectif d'auteurs " Infirmier-Infirmière à l'hôpital public : droits et devoirs ". Les guides de l'Assistance Publique-Hôpitaux de paris, éd. Doin, Paris, 1994, 41 pages, p. 5, Préambule Marinette Olivier.

Tableau 2.3 Exemple de dysfonctionnements au niveau du corps infirmiers dans l’hôpital

Personne interviewée Phrase-témoin

Directeur Médical « La majorité des infirmières ne prennent pas d’initiative, leur seul intérêt c’est de toucher leur salaire à la fin du mois. »

Directeur Médical « Les infirmières diplômées ne fournissent pas une bonne qualité de soins, elles ont besoin d’être formée. »

Directeur Médical « Les patients se plaignent du manque de communication et de l’irrespect de la part des ID. » Responsable de l’unité

d’exploration fonctionnelle

« On attend 10 a 15 mn l’arrivée du patient déjà demandé ce qui retarde le programme. Pendant 15 mn on aurait dû faire une gastroscopie. »

Responsable de l’unité de chirurgie « Il n’y a pas une collaboration interdépartementale, quand on a besoin d’un aide-soignant d’un autre service on rencontre une réfutation de la part des responsables et même des infirmières ».