L’intention de rester

Afin de bien comprendre notre variable dépendante, nous devons d’abord définir le concept du roulement de la main d’œuvre, puisque l’intention de rester en fait partie. Cela nous permettra de mieux comprendre cet indicateur du roulement.

1.2.1 Définition du roulement de la main d’œuvre

Une synthèse de la littérature nous a permis de situer l’intention de rester dans le large concept du roulement de la main d’œuvre; l’intention de rester est un indicateur du roulement. Le roulement de la main d’œuvre est observable dans toutes les entreprises. Plusieurs auteurs ont défini le concept du roulement. Examinons quelques définitions qui nous apparaissent les plus pertinentes.

Commençons par la définition présentée dans le dictionnaire canadien des relations de travail :

« Phénomène qui consiste dans le mouvement d’entrées et de départs des travailleurs d’une organisation. On le mesure par les changements qui se produisent parmi les employés au cours d’une période donnée, généralement une année : engagements, départs, mises à pied ou licenciements. La mesure n’est significative, cependant, que dans les industries où la relation employeur-employé est généralement stable, par exemple dans la plupart des industries manufacturières. […] On attache beaucoup d’importance à ce phénomène, principalement en fonction du coût d’embauchage, de l’entraînement et de la formation des nouveaux employés, mais c’est aussi un moyen de se rendre compte d’une façon concrète du degré de satisfaction ou d’insatisfaction du personnel d’une entreprise. On utilise parfois l’expression virement de la main-d’œuvre » (Dion, 1986, p 423).

Pour Dion, le concept de roulement du personnel est un phénomène dynamique et mesurable, qui ressemble à un mouvement de travailleurs pouvant traduire leur satisfaction au travail.

Pour sa part, Price (1977) nous parle aussi du roulement comme un mouvement composé d’embauche et de départ de travailleurs. Il définit ces deux mouvements en deux dimensions, sois respectivement l’attraction et la rétention. Selon lui, il existe deux types de départ ; volontaire et involontaire. Le départ est volontaire quand la décision de partir est prise par le travailleur. Inversement, le départ est involontaire quand c’est l’organisation qui prend la décision de se départir du travailleur.

La Figure 3 représente graphiquement la définition du concept de roulement tel que schématisé par Morin et Renaud (2009).

Figure 3: Les composantes du roulement de la main-d’œuvre

Morin et Renaud 2009

Le roulement de la main d’œuvre comporte deux dimensions : 1- intra organisationnel et 2- extra organisationnel. Le roulement de la main d’œuvre intra organisationnel (rotation du personnel) est le mouvement des employés à l’intérieur des murs de l’organisation. Par exemple, un employé change d’emploi ou de poste dans la même organisation. Le roulement de la main d’œuvre extra organisationnel est le renouvellement de personnel. Ce sont les entrées et les sorties des travailleurs dans une organisation. Les auteurs divisent cette dimension en deux directions : 1- vers l’organisation et 2- hors l’organisation. Nous avons ici nos deux dimensions présentées par Price (1977), l’attraction et la rétention. L’attraction est un mouvement de travailleurs vers l’organisation, soit l’entrée d’un nouveau travailleur dans l’organisation. Par exemple, lorsqu’un travailleur sur le marché du travail est recruté par une entreprise. Ensuite, l’échec de la rétention est un mouvement de travailleurs hors de l’organisation, soit la sortie d’un employé de l’organisation. Par exemple, lorsqu’un employé quitter l’entreprise suite à une mise à pied ou une démission de sa part.

Le mouvement hors de l’organisation se divise en deux catégories selon l’initiateur du mouvement, qui fait référence au contrôle de l'employé sur son départ de l’organisation : 1- involontaire et 2- volontaire. Tout comme Price (1977), Morin et Renaud (2009) le décrit d’involontaire quand l’employé n’a pas le contrôle. Par exemple, lorsque l’entreprise décide de congédier un employé. Le départ est volontaire quand l’employé décide de quitter l’entreprise. Par exemple, lorsqu’un employé décide de remettre sa démission à l’entreprise. Le départ volontaire se partage en deux catégories : 1- fonctionnel et 2- dysfonctionnel. Un départ est fonctionnel s’il est bénéfique pour l’organisation. Par exemple, lorsqu’un travailleur peu performant quitte l’organisation de son propre gré. Inversement, un départ est dysfonctionnel lorsqu’il est néfaste pour l’organisation. Par exemple, lorsqu’un cadre efficace remet sa démission.

Selon les auteurs, la rétention est la résultante des efforts d’une organisation pour minimiser les départs volontaires dysfonctionnels. Les entreprises veulent agir davantage pour limiter les départs volontaires dysfonctionnels. C’est sur ce type de roulement que l’entreprise veut augmenter son contrôle, en implantant des mesures de rétention (Morin, Renaud, 2009).

Il existe dans la littérature plusieurs mesures opérationnelles du roulement des employés. Ces mesures se divisent en 2 catégories : 1- les mesures au niveau organisationnel et 2- les mesures au niveau individuel. Les mesures au niveau organisationnel sont : le taux de roulement, le taux de roulement volontaire, le taux de cessation d’emploi, le taux de départs volontaires, le taux de roulement fonctionnel et le taux de roulement dysfonctionnel. Ces mesures quantitatives sont obtenues en divisant le nombre de départs par le nombre total d’employés, généralement sur une base annuelle. Les mesures au niveau individuel sont : l’intention de quitter, l’intention de rester, les départs, la probabilité de se chercher un nouvel emploi, la probabilité de changer d’emploi. Ces mesures individuelles veulent connaître le degré d’un employé à vouloir rompre ou conserver son lien d’emploi avec l’entreprise, selon une période de temps déterminée.

Suite à une analyse de la littérature, nous avons constaté que l’intention de quitter et l’intention de rester sont les mesures opérationnelles les plus souvent utilisées dans les études faites au niveau individuel et s’intéressant aux liens entre la satisfaction au travail et le

roulement (Firth, Mellor, Moore et Loquet, 2004; Hart, 2005; Irvine et Evans, 1995; Lum, Kervin, Clark, Reid et Sirola, 1998; Griffeth, Hom et Gaertner 2000 ; Morell, Loan-Clarke et Wilkinson, 2001; Cole, Bernerth, Walter et Hold, 2010; Park, Ofori-Dankwa et Bishop, 1994). Van Breukelen, Van Der Vlist et Steensma (2004) rapportent que la mesure d’intention de roulement (Turnover intention) est de loin la meilleure mesure pour prédire le roulement volontaire. Pour sa part, l’intention de rester mesure le roulement volontaire et nous informe sur la rétention fonctionnelle de la main d’œuvre. Cette mesure permet de connaître « la probabilité (subjective) qu’un individu reste à son emploi à l’intérieur d’une certaine période de temps » (Sousa-Poza et Henneberger, 2002, p1). L’intention de rester constitue un médiateur probable à l’égard de la relation attitude-comportement et représente la dernière étape préalable avant le comportement de quitter l’emploi (Zimmernan et Darnold, 2009). Dans le modèle de Price (2001), le roulement s’explique par une séquence théorique. C’est-à- dire que les déterminants ont un lien indirect avec le roulement. D’abord, les principaux déterminants ont un impact sur les variables de satisfaction au travail ou d’engagement organisationnel. Ensuite, ces variables affectent la probabilité qu’un travailleur se cherche un nouvel emploi, ce qui conséquemment influence son intention de rester. Enfin, le niveau d’intention de rester diminuera ou augmentera le roulement volontaire.

En résumé, il existe plusieurs mesures de roulement au niveau individuel. Nous retenons l’intention de rester, car elle nous apparaît la plus pertinente pour notre étude.