L’humain confronté à Eros et ses désirs

Observamos neste estudo de caso que, em projetos que envolvam “Equipes Virtuais”, sempre haverá fatores que precisarão ser considerados pelo gerente de projetos. Sejam estes relacionados à religião, feriados, fusos horários, formas de expressão, estrutura organizacional, mesmo que estas equipes estejam situadas em diferentes estados do mesmo país, ou até mesmo em diferentes continentes.

Cabe ao Gerente de Projetos, além de possuir perfil de liderança, considerar cada aspecto citado nesta monografia como preparação para este tipo específico de gestão. Se não possuir tais conhecimentos, deverá buscar treinamento e literaturas, mesmo escassas, principalmente sobre questões culturais e religiosas.

Mesmo a distância, deverá se tornar diariamente presente tanto para a equipe que coordena, como para com os seus clientes. Neste caso citamos uma forma de garantir esta presença remota com a nomeação de acessores do projeto, responsáveis pela equipe em seu local de origem, respondendo diretamente ao gerente de projetos. Observamos a

necessidade do gestor de periodicamente visitar pessoalmente a equipe, procurando absorver o clima e sugerir melhorias que tragam ganhos para o projeto.

A utilização de ferramentas específicas que permitam esta gestão à distância através da Internet é essencial para a garantia de sucesso nestes projetos. As diversas tecnologias existentes possibilitam atender a grande parte dos cenários existentes em projetos com “Equipes Virtuais”.

A gestão do conhecimento é de extrema importância para a captação das lições aprendidas, conhecimento existente na equipe e divulgação destes para toda a empresa. Pode ser aplicado inicialmente em uma área de projetos e em seguida propagado para a organização objetivando a melhoria de processos, análise de problemas e tomada de decisão estratégica e tática.

Por último, o apoio do alto nível gerencial é mandatório para o sucesso na Gestão de Projetos.

9.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo, serão apresentadas as principais conclusões obtidas durante a preparação deste trabalho.

Observamos, no capítulo “O Cenário Corporativo Mundial”, a evolução ocorrida nas diversas “Eras” existentes na história das comunidades. Observamos que desde a “Era Nômade”, a necessidade do ser humano de trabalhar em equipe. Chegamos, portanto à conclusão que cada ser humano possui habilidades individuais. Para atingir objetivos maiores, um grupo precisa ser constituído de forma que a união destas habilidades permita que isto aconteça em menor tempo e esforço. Foi apresentado também um breve histórico da origem da Internet e como esta ferramenta é crucial para que projetos com “Equipes Virtuais” sejam viáveis, tornando possível a interação de profissionais localizados ao redor do mundo, compartilhando informações, discutindo melhores práticas, com eficácia e baixo custo. Ao final, verificamos que, no cenário corporativo mundial atual, ocorre uma alta tendência para a globalização. Com isto, faz- se necessária a comunicação entre povos situados em distantes pontos. Este cenário globalizado é fruto do desenvolvimento das civilizações, principalmente após a inclusão da internet como ferramenta de comunicação e disseminação de informações.

No capítulo “As Equipes Virtuais”, é apresentado o conceito destas equipes, como sendo grupos de pessoas trabalhando pelo mesmo objetivo, porém situadas distantes do ponto de gestão de seus projetos. O gerente de projetos que coordene tais equipes deverá possuir domínio nas ferramentas de gestão de projetos, podendo estas auxiliá-lo no processo de comunicação, vital e mais complexo em cenários com estas equipes desta natureza. Os temas “PMO” e “VPMO” são abordados com o intuito de apresentar a necessidade das empresas de possuírem um local central para conduzir, planejar, organizar e controlar os projetos. O “VPMO” permite a centralização mencionada, porém disponibilizada através da Internet, possibilitando assim o compartilhamento de informações para qualquer indivíduo situado em qualquer lugar do planeta. Por último, verificamos a necessidade de implementar nas organizações a cultura de operações virtuais. A simples utilização de ferramentas pode não ser suficiente para o sucesso dos projetos, caso a organização não esteja preparada para trabalhar neste regime.

Um dos maiores desafios apresentados para o gerente de projetos com equipes virtuais é a montagem da sua equipe. No capítulo 4, concluímos que esta atividade não é de responsabilidade única dos gestores, os stakeholders precisam se envolver neste processo de forma a identificar as habilidades necessárias e os profissionais “recursos” disponíveis que atendam às demandas das atividades de um determinado projeto. Verificamos como excelente prática, a nomeação de coordenadores remotos que representem o gerente de projetos perante os recursos diariamente e que possibilitem a identificação de problemas que possam afetar o sucesso esperado do projeto. As ferramentas e técnicas de desenvolvimento do time do projeto englobam diversas atividades tais como a montagem da equipe, habilidades de gerenciamento, políticas de reconhecimento e recompensa, colocação e treinamento. Este último deverá ser avaliado pelo gerente de projetos em conjunto com a equipe e stakeholders, de forma a identificar e solicitar adequação dos recursos às necessidades existentes, com base na confrontação realizada entre as habilidades necessárias às atividades e as habilidades existentes em cada recurso. A liderança deve ser uma das características básicas do gestor de projetos. Liderança e gerenciamento não devem ser considerados termos sinônimos. Na gestão de “Equipes Virtuais”, diversos fatores de caráter cultural, dificuldades de comunicação, diferenças nos fusos horários das equipes entre outros, devem ser considerados por este gestor.

As dificuldades existentes no trabalho de equipes situadas em um mesmo ambiente são comuns. Quando estas equipes estão situadas distantes do seu ponto de gerência, se tornam modelos mais complexos, suscetíveis a uma série de dificuldades adicionais. A comunicação, processo fundamental do projeto, se torna ao mesmo tempo mais imprescindível e difícil. Sem o auxílio de ferramentas específicas, o tempo gasto pelo gestor e a probabilidade de falhas é ainda maior. Além disto, problemas de relacionamento e de poder entre os membros da equipe, denominados neste trabalho de “Fatores Políticos”, se tornam ainda mais difíceis de serem controlados a distância. Para isso, a recomendação da utilização de assessores ou coordenadores dos recursos remotos, situados nos locais onde estes estejam presentes, auxiliam na rápida identificação e solução de conflitos. Logo, a sensibilidade deste gerente de projetos deverá ser muito mais elevada em comparação a um gerente que possua sua equipe presente, próxima ao local da gestão. Os fatores culturais também são de extrema importância, evitando assim desgastes entre o gestor e sua equipe. Como existe uma

infinita gama de conceitos culturais, pode ser necessária a contratação de empresas especialistas em culturas para realizar treinamentos para capacitar os gerentes e demais participantes nos aspectos culturais envolvidas no projeto. Em relação à comunicação, o idioma pode ser um grande complicador. Mesmo que se tenha fluência no idioma, nem sempre a mensagem é entendida corretamente por um outro membro da equipe. Além disso, diferenças nos fusos horários também podem ser vistos como barreiras de comunicação, pois nem sempre um membro situado em um diferente país poderá estar disponível, se respeitarmos seu horário comercial de trabalho. A solução recomendada para estes casos é a utilização de planilhas de recursos compartilhadas, que demonstrem a real disponibilidade de cada recurso envolvido, considerando seus dias de trabalho, feriados e fusos horários.

As preparações necessárias ao gerente de projetos para o trabalho com equipes distantes do ponto de gerência são citadas no capítulo 6. São apresentadas as principais habilidades como a comunicação, aptidões organizacionais, elaboração de orçamentos, identificação e solução de problemas, negociação e influência, liderança, gestão de pessoas e habilidade em formação e desenvolvimento de equipes. Enfim, o gerente de projetos estará lidando com pessoas e, quanto maior for a sua eficiência, integração e coordenação de equipe, maior tranqüilidade terá na execução de um projeto. Este líder deverá possuir flexibilidade para assumir vários estilos de liderança. Além disto, é importante que este gerente possua amplo conhecimento nas ferramentas disponíveis no mercado, identificando o cenário que possui, indicando assim a ferramenta que será mais eficaz ao projeto. A necessidade de registrar o aprendizado obtido será um fator de sucesso nos projetos futuros. A gestão do conhecimento poderá ser aplicada em paralelo com a gestão do projeto, permitindo coletar, consultar, analisar e decidir através do conhecimento adquirido em cada projeto.

Algumas ferramentas são apresentadas no capítulo 7, onde citamos em detalhes os diferentes tipos de tecnologias de gestão do conhecimento e suas vantagens, não somente para os projetos como também para a organização. A ferramenta nacional

Project Builder permite efetuar todo o planejamento, comunicação e controle de um

projeto de forma rápida via Web, sem a necessidade de instalações de ferramentas específicas, podendo ser utilizado o navegador padrão existente em todos os computadores conectados via Internet. Neste capítulo, citamos outra ferramenta nacional

bastante eficaz no auxílio da gestão da documentação existente e no trabalho colaborativo, trata-se do Allproject. Foram apresentadas também algumas ferramentas estrangeiras de código aberto, que podem ser implementadas gratuitamente em toda empresa, privilegiando principalmente as pequenas e microempresas nacionais e internacionais, permitindo a inclusão do acesso destas a essa tecnologia.

Como forma de exemplificação prática de diversos conceitos abordados neste trabalho, apresentamos um estudo de caso no capítulo 8. Neste estudo, é possível observar algumas conclusões: em projetos que envolvam “Equipes Virtuais”, sempre haverá fatores, sejam estes relacionados à religião, feriados, fusos horários, formas de expressão, estrutura organizacional etc., que precisarão ser considerados pelo gerente de projetos. Este gerente, além de possuir perfil de liderança, deverá buscar treinamento e literaturas sobre questões culturais e religiosas envolvidas no seu projeto. Além disto, foi observada a necessidade deste gestor, mesmo à distância, estar diariamente presente tanto para a equipe que coordena, como para seus clientes. Citamos mais uma vez a idéia da nomeação de assessores do projeto, responsáveis pela equipe em seu local de origem, respondendo diretamente ao gerente de projetos. Observamos a necessidade do gestor de periodicamente visitar pessoalmente sua equipe, procurando absorver o clima e sugerir melhorias que tragam ganhos para o projeto. A utilização de ferramentas específicas que permitam esta gestão à distância através da Internet é essencial para a garantia de sucesso nestes projetos. Uma delas, a gestão do conhecimento, é de extrema importância não só para o projeto como para toda a empresa, na captação das lições aprendidas e divulgação destes para toda a empresa, com o objetivo da melhoria de processos, análise de problemas e tomada de decisão. Enfim, verificamos que o apoio do alto nível gerencial da organização é imprescindível para o sucesso dos projetos de uma organização.

9.1 Sugestões para Futuros Trabalhos

Outros trabalhos poderiam explorar com mais profundidade alguns temas não descritos neste trabalho.

A análise de aspectos culturais, financeiros e legislativos agregaria muito valor a este trabalho, pois serviria como guia de referência básica para os gerentes e as equipes

de projetos conhecerem os detalhes de cada cultura, legislação e metodologias financeiras, evitando assim conflitos, atrasos e gastos extras por questões legais e financeiras. Este trabalho permitiria ao gestor avaliar a necessidade de contratação de terceiros para um treinamento dos aspectos culturais, conforme exemplificado no estudo de caso desta monografia.

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VITALECT, http://www.vitalect.com. Obtido em 12/03/2006.

Anexos

ANEXO 1:

Tabela de feriados nacional e internacional utilizado em projetos na

empresa Sky Brasil Serviços Ltda.

Brazil Holidays

New Year´s Day January 1

Fixed Dates:

Rio de Janeiro´s Birthday January 20 (local holiday - Rio de Janeiro) São Paulo´s Birthday January 25 (local holiday - São Paulo)

Tiradentes Day April 21

Saint George Day April 23 (local holiday - Rio de Janeiro)

Labor´s Day May 1

Independence Day September 7

Our Lady of Aparecida Day October 12

All Soul´s Day November 2

Proclamation Day November 15

Zumbi Day November 20 (local holiday - Rio de Janeiro)

Christmas Day December 25

Variable Dates: Carnival (from 4

In 2005: In 2006:

th

to 8th

Good Friday – Easter March 25 April 14

) February 8 February 28 (Tuesday)

Easter Sunday March 27 April 16

Corpus Christi May 26 June 15

Mexico Holidays

Fixed Dates:

New year January 1 Sunday

Constitution Day February 5 Sunday

Spring Day March 21 Tuesday

Labor Day May 1

Independence day September 16 Saturday

Monday

All Souls’ Day November 2 Thursday

Revolution Day November 20 Monday

Christmas Day December 25 Monday

Variable Dates:

Easter March 24&25 April 13&14

In 2005: In 2006:

US Federal and National Holidays

New Year´s Day January 1

Fixed Dates:

Independence Day July 4

Christmas Day December 25

Variable Dates:

Martin Luther King´s Birthday January 17 (third Monday in January) In 2005: In 2006:

President´s Day February 21 (third Monday in February)

Good Friday – Easter March 25 April 14

Easter Sunday March 27 April 16

Memorial Day May 30 (last Monday in May)

Labor´s Day September 5 (first Monday in September)

Columbus Day October 10 (second Monday in October)

Thanksgiving Day November 24 (forth Thursday in November) Day After Thanksgiving November 25 (NDS Only)

Jewish Holidays Variable Dates:

Purim March 25 March 14

In 2005: In 2006:

Passover (1st

Shavuot June 13 June 2

day) April 24 April 13

Rosh Hashanah (1st

Yom Kippur October 13 October 2

day) October 4 September 23

Sukkot (1st

Shemini Atzeret October 25 October 14

day) October 18 October 7

Hanukkah (1st day) December 26 December 16

In Israel: Purim: 1 day. Passover: 7 days; first and last are holy. Shavuot: 1 day. Rosh

Hashanah: 2 days. Yom Kippur: 1 day. Sukkot: 7 days; first is holy. Shemini Atzeret: 1 day. Hanukkah: 8 days.

Orthodox and Conservative:

Outside Israel: Purim: 1 day. Passover: 8 days; first 2 and last 2 are holy. Shavuot: 2

days. Rosh Hashanah: 2 days. Yom Kippur: 1 day. Sukkot: 7 days; first 2 are holy. Shemini Atzeret: 2 days (2nd called Simchat Torah). Hanukkah: 8 days.

Reform:

Purim: 1 day. Passover: 7 days; first and last are holy. Shavuot: 1 day. Rosh Hashanah: 1 day. Yom Kippur: 1 day. Sukkot: 7 days; first is holy. Shemini Atzeret: 1 day.

ANEXO 2:

Imagens de exemplo do sistema Open Workbench.

Figura 1: Criando e gerenciando cronogramas complexos com o Open Workbench.

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