L’expression de la pensée d’autrui

Para Bacharach (1989), Holsapple e Joshi (2000, p.242) a completeza dos assuntos tratados e a utilidade constituem-se nos principais elementos para apurar se um método de avaliação ou diagnóstico atende as necessidade a que se propõe sob o ponto de vista dos respondentes.

Assim, este estudo procurou pesquisar e validar as suposições de que a completeza e a utilidade são elementos básicos para comprovar se o método OKA atende aos objetivos que se pretende, ou seja, diagnosticar a situação da gestão do conhecimento organizacional.

7.2.1 Quanto à completeza dos assuntos abordados.

A completeza dos assuntos abordados pelo método OKA foi considerada válida quando, 70,3% dos respondentes afirmaram que as dimensões do conhecimento cobrem grande parte dos temas da GC.

7.2.2 Quanto à utilidade do método.

A utilidade do método OKA foi avaliada na pesquisa de campo nos seguintes aspectos:

a) Áreas ou domínios de interesse da organização.

O interesse da organização pelas áreas de conhecimento apresentadas dentro dos domínios do conhecimento abordados pele método OKA foi considerado válido quando 75,0% dos respondentes consideraram essas áreas como sendo muito interessantes.

Contudo, alguns respondentes sugeriram alguns assuntos a serem considerados no método, tais como: Trabalho em equipe, Retenção e Proteção do Conhecimento e foi solicitado também um maior número de questões sobre a Cultura da Organização.

b) Facilidade da aplicação do método.

A facilidade de aplicação do método foi validada por 66,6% dos respondentes como fácil e razoavelmente fácil. Parte dos respondentes, 16,7%, considerou o método de pouca facilidade de aplicação.

A organização CHESF considerou que o método OKA não possui nenhuma facilidade de aplicação em função da extensão do método, vide o comentário no Quadro 12 e a última questão do Quadro 13 e no item 6.4 do capítulo de Resultados.

O método também foi considerado, também por alguns respondentes da organização Eletronorte, muito extenso e com um elevado número de questões. (ver Quadro 11).

A falta de uma apresentação mais detalhada sobre cada uma das dimensões, das questões envolvidas e o que é medido, pode ter influenciado negativamente este resultado.

c) Possibilidade de diagnóstico da situação da GC.

A possibilidade de utilizar o método OKA como uma ferramenta para auxiliar no diagnóstico da situação da GC na organização foi validada por 62,5%. Os resultados apresentados pelo método OKA identificam com clareza a realidade da situação da GC na organização para 50% dos respondentes.

Os Gráficos 2 e 3 apresentados no item 7.3.1 demonstram, visualmente, essa possibilidade de diagnóstico.

Esse diagnóstico representa para vários autores (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.234; FONSECA, 2006a, P.4; FOY, 2000, p15.3; PROBST et al. 2002, p.206; TERRA, 2008; VALENTIM, 2008, p.2; WIIG, 2000, p.3.12) o ponto de partida para o planejamento de atividades e projetos a serem desenvolvidos e, também, um elemento facilitador no processo de tomada de decisão dos gestores para a priorização das ações e alocação de recursos necessários aos respectivos desenvolvimentos.

Os resultados obtidos com a aplicação do método OKA possibilitam o estabelecimento de estratégias e ações para geração de um plano de gestão do conhecimento para a organização na opinião de 58,3% dos respondentes consideraram muito útil e 25,0% consideraram extremamente útil, totalizando um percentual de 83,3%..

Dessa forma, o diagrama resultante da aplicação do método OKA corrobora com a afirmação de Stewart (1998, p.219) de que uma ferramenta de apresentação de resultados de avaliação não pode somente retratar a sua posição no momento do diagnóstico, mas deve apontar um objetivo a ser atingido.

Essa visão do objetivo a ser atingido, ou seja, uma meta a ser alcançada, pode abrir oportunidades para conversas e diálogos na organização com vista a alcançar um novo patamar competitivo, fazendo um melhor uso dos seus ativos de conhecimentos existentes.

Assim, os pontos fracos apresentados no diagrama e as oportunidades de melhoria, visivelmente demonstradas, poderão culminar com uma relação de ações a serem executadas e metas a serem atingidas, ou seja, a elaboração de um plano de GC.

Para Wiig (2000, p.3.12) a introdução de práticas de GC em uma organização passa, obrigatoriamente, por um estágio que ele denomina de “Pesquisar e elaborar um mapa panorâmico do conhecimento” e que esse mapa é fundamental para a elaboração do planejamento e priorização das atividades de GC a serem executadas.

e) Servir de benchmarking interno e externo à organização.

A utilização das informações e resultados produzidos pelo método OKA como elementos de comparação da situação da GC entre unidades da própria organização foi vista como útil por 50% dos respondentes. Para comparação com outras empresas do setor os resultados foram vistos como úteis por 45,8%, contudo 8,3% consideraram que seria pouco aplicável. A utilidade dos resultados do método OKA para comparação da situação da GC entre organizações é apresentada no Gráfico 4, no item 7.3.1.

Para a FNQ (2002, p.30) a utilização de referências ou benchmark é indicada para se obter uma ordem de grandeza para a projeção de suas metas e seus objetivos e comenta ainda (FNQ, 2008, p.8) que um referencial pertinente é aquele que é selecionado de forma lógica, não casual, em coerência com o perfil e estratégias da organização.

Considerando que as dimensões do conhecimento do método OKA cobrem grande parte de temas da GC (vide Tabela 14) e identificam áreas de interesse (ver Tabela 15) é plausível assumir que essas dimensões se caracterizam em bons e pertinentes referenciais comparativos para uso das organizações. f) Sistematização de avaliação e atualização do plano de GC.

O uso do método OKA para sistematizar um processo de avaliação da GC dentro da organização e proporcionar uma atualização do plano de GC foi avaliado como sendo muito possível por 66,7% dos respondentes.

Para se obter um bom resultado de avaliação dos ativos intangíveis, Sveiby (1998, p.196) recomenda que o diagnóstico seja efetuado anualmente, de forma consecutiva e por um período mínimo de três (3) anos. Essa sistematização é vista pela FNQ (2002, p.5) como uma excelente prática de gestão, pois quando as medições ou avaliações são feitas de modo isolada, circunstancial e pontual podem levar a organização a comprometer seu planejamento de longo prazo.