Depuis quelques décennies, la recherche sur l’orientation entrepreneuriale (OE) s’illustrait
comme une piste de grande importance. Couramment utilisée dans la littérature de
recherche en stratégie et en entrepreneuriat, l’OE apparaît comme un construit scientifique
rigoureux et solide à partir duquel a pu s’élaborer un corps de connaissances cumulé et
stable. En attestent les nombreuses conférences sur le sujet et sa forte présence dans les
meilleurs journaux scientifiques des domaines de la stratégie et de l’entrepreneuriat
(Strategic Management Journal, Management Science, Journal of Management Studies, Academy of
Management Journal, etc.), explicitement consacrés à cette thématique depuis plus de vingt ans
(Rauch et al.2004).
Dans cette recherche, le concept d’OE est utilisé pour se référer à un mode particulier de la
stratégie, dans lequel l’entreprise montre une certaine attitude entrepreneuriale. Cela est
aussi cohérent avec la littérature sur l’entrepreneuriat organisationnel et le management
stratégique qui considère que le processus de la prise de stratégie entrepreneuriale est un
mode spécifique de la prise de stratégie (cf. Dess et al. 1997; Dess et Lumpkin, 2001).
Dans ce qui suit, nous essayerons d’introduire le concept de l'entrepreneuriat
organisationnel et d’expliquer son importance pour la survie et la croissance dans un
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environnement changeant. Ensuite, la notion d’OE sera expliquée avec une discussion sur
ses différentes conceptualisations. Cela nous permettra de présenter les mérites de ce concept
qui a pu avoir une place conceptuelle centrale en entrepreneuriat comme en management
stratégique et en aborder certains aspects sujets de controverses dans le débat scientifique.
Sous-section 1- La réintégration de l’entrepreneuriat dans les débats du management
stratégique
Les domaines de la stratégie et l’entrepreneuriat semblent être concernés par des questions
de recherche différentes. Alors que le management stratégique est principalement concerné
par les performances via la construction de l’avantage concurrentiel (Barney, 1991), la
recherche sur l’entrepreneuriat se concentre sur la nature des opportunités entrepreneuriales
et les entrepreneurs qui les découvrent ou les créent (Davidsson, 2004). Néanmoins, les deux
domaines partagent le même objectif ultime qui est la compréhension de la croissance et la
création de richesses (cf. Irlande, Hitt, et Sirmon, 2003).
Sur le plan pratique, des facteurs comme l’incertitude, le caractère changeant de
l’environnement et l’impératif innovation, ont justifié l’intégration de l’entrepreneuriat aux
débats de stratégie. Les chercheurs du management stratégique semblent utiliser de plus en
plus d'éléments du domaine de la recherche en entrepreneuriat afin de mieux expliquer la
performance des entreprises. Le rapprochement entre les deux domaines a donné lieu à des
concepts nouveaux, comme l’entrepreneuriat stratégique, l’entrepreneuriat organisationnel,
stratégie entrepreneuriale, orientation entrepreneuriale, posture entrepreneuriale, etc.
L’entrepreneuriat stratégique désigne la complémentarité des domaines (Hitt et al, 2001; 2002
et Irlande et al, 2003.). L’entrepreneuriat stratégique se définie comme «une action
entrepreneuriale avec une perspective stratégique » (Hitt et al, 2001 : p. 480). En outre, il peut être
considéré comme « l’intégration des perspectives entrepreneuriale (i.e. opportunity-seeking
behaviour) et stratégique (i.e. advantage-seeking behaviour) dans le développement des actions
organisationnelles » (Hitt et al, 2001: p. 481). Guth et Ginsberg (1990) voient dans
l’entrepreneuriat organisationnel un aspect de l’entrepreneuriat étudiant l’identification et
l’exploitation des opportunités par les entreprises existantes dans un but de renouvellement
organisationnel et stratégique.
L’entrepreneuriat consiste pour une entreprise en l’ensemble des processus de poursuite de
l’opportunité sans tenir compte des ressources contrôlées (Stevenson et Jarillo, 1990) ou
encore l’ensemble des comportements organisationnels basés sur une posture stratégique de
! ! ! &(!!
poursuite des opportunités (Covin et Slevin, 1991; Lumpkin et Dess, 1996; Zahra, 1993).
Ainsi, les opportunités deviennent objet des stratégies entrepreneuriales des organisations.
À une époque où les cycles de vie des produits se raccourcissent, où les frontières de
l'industrie sont en continuelle transformation et où les avantages concurrentiels deviennent
de moins en moins durables, l’OE semble être un concept utile qui répond à un besoin tant
théorique que pratique. Il permet de comprendre pourquoi et comment certaines entreprises
sont capables de se renouveler régulièrement via de nouvelles trajectoires de croissance
tandis que d'autres n’y arrivent pas (Morris, Kuratkoet Covin, 2011).
La nature continue de l’OE ou de ses dimensions permet d’analyser l’intensité de l’activité
entrepreneuriale au niveau de l’entreprise. Ainsi, l'existence d’un construit comme l'OE
donne aux chercheurs un indicateur commun ou un ensemble de mesures à travers
lesquelles les niveaux d'entreprenariat pourraient être évalués. Ceci est important du fait que
les actes entrepreneuriaux observés dans la pratique varient considérablement d'une
entreprise à une autre.
Par voie de conséquence, l’OE a pu combler une lacune importante dans la littérature sur
l'entrepreneuriat organisationnel en offrant la possibilité d’examiner et de comparer les
entreprises en termes d’actes entrepreneuriaux. Dans un article sur l’OE dans la revue
« Entrepreneurship Theory and Practice », Covin et Lumpkin(2011) font référence à une
recherche thématique
12sur l'expression «orientation entrepreneuriale» révélant que jusqu’à
la fin de 2010, le concept a été mentionné dans 256 articles de revues scientifiques. 109 de ces
256 articles ont été publiés entre Janvier 2008 et Décembre 2010. De même, sur la même
période, l'expression «Corporate entrepreneurship » a été mentionnée dans 242 articles, dont 66
publiés entre Janvier 2008 et Décembre 2010. Cela montre que la recherche se développe à un
rythme croissant sur l’OE, considéré ainsi comme un construit de grande valeur dans le
débat scientifique en management stratégique et en entrepreneuriat organisationnel.
Malgré l’attention qu’a reçu l’OE et les progrès conceptuels et empiriques qui ont été
accomplis grâce aux nombreuses recherches, il est clair que le débat sur les antécédents, les
conséquences et la mesure de l’OE est loin d’être conclu (Walter, Auer, et Ritter, 2006 ;
Cherchem et Fayolle, 2008; Rauch et al, 2009 ; Miller, 2011).
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Les chercheurs reconnaissent souvent les différences et les difficultés de conceptualisation et
d’opérationnalisation du construit de l’OE (Covin, Green et Slevin, 2006; Lumpkin et Dess,
1996) comme en témoigne l'absence de consensus sur des questions telles que la nature du
construit, sa définition, ses dimensions ou encore ses déterminants et ses répercussions.
Dans un article retraçant l’histoire d’évolution du concept, Basso et Fayolle (2009) stipulent
que l’OE couramment utilisée dans la littérature de recherche en stratégie et en
entrepreneuriat, semble constituer l’un des rares exemples de concept stabilisé en sciences de
gestion mais une relecture attentive du corpus des principaux textes de références appelle à
un examen rigoureux de la notion même. Néanmoins, comme le soulignent Covin et
Lumpkin (2011), il est aussi facile de trouver des chercheurs tant à l'intérieur qu'à l'extérieur
de la communauté des chercheurs s’intéressant à l’OE et qui expriment régulièrement leur
inquiétude quant à la signification perçue (soit théorique ou pratique) de la recherche
"typique" sur le concept.
Sous-section 2- La genèse du concept
Après avoir été limitée à un niveau individuel, incarné en l’entrepreneur et la création
d’entreprise, la recherche en entrepreneuriat s’est développée depuis les années 80 en
abordant le phénomène entrepreneurial à un niveau organisationnel et en donnant plus
d’importance aux processus entrepreneuriaux.
Depuis, l’entrepreneuriat ne se réfère pas seulement à la création de nouvelles entreprises,
mais aussi au lancement de nouvelles activités innovantes (développement de nouveaux
produits/services, nouvelles technologies, nouvelles techniques administratives, etc.) et
l’orientation vers des actions compétitives effectuées d’une manière agressive et proactive
pour rivaliser avec les concurrents (Covin et Slevin, 1991; Lumpkin et Dess, 1996).
Alternativement à l’entrepreneuriat, la notion de l’OE est conçue alors comme une
disposition ou un comportement favorisant l'activité entrepreneuriale dans une entreprise
établie. L’OE représente pour Lumpkin (2011) ce que signifie pour une entreprise d'être
entrepreneuriale au niveau le plus fondamental.
Permettant ainsi de se prononcer par rapport à l’intensité de l’activité entrepreneuriale dans
une entreprise, l’OE semble combler une lacune importante dans la littérature sur
l'entrepreneuriat organisationnel et répondre à un besoin pratique. L’OE est le concept qui
renferme théoriquement ces facteurs nécessaires (Miller, 1983) ou pertinents (Lumpkin et
Dess, 1996) pour marquer une entreprise comme entrepreneuriale. Ceci dit, l’entrepreneuriat
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n’est pas simplement positionné comme un acte discret qui peut ou non se produire au sein
des entreprises, mais comme un attribut des entreprises en soi.
En fait, il y a un large accord sur le fait de considérer l’OE comme une variable continue ou
composée d’un ensemble de variables continues (en fonction de la conceptualisation
adoptée) sur laquelle toutes les entreprises peuvent être représentées. L’OE reflète une
propension de prise de décision organisationnelle (organizational decision-making) favorisant
les activités entrepreneuriales (Lumpkin et Dess, 1996), et représente une variable continue
(ou un ensemble de variables) permettant de placer toutes les organisations tout au long d'un
continuum conceptuel allant de conservatrices (the “low” end) à entrepreneuriales (the “high”
end)(Barringer et Bluedorn, 1999; Covin et Slevin, 1988). Ceci est important parce que les
actes entrepreneuriaux observés dans la pratique varient considérablement d'une entreprise
à une autre. L’OE permet de distinguer une organisation entrepreneuriale comme étant
opposée à une organisation bureaucratique et partant de là, c’est un concept qui peut
répondre à des besoins plus pratiques (Randerson et Fayolle, 2012). Covin et Wales (2012)
estiment que le caractère répandu du concept de l’OE dans les recherches antérieures
s’explique par le fait que l’orientation vers les activités entrepreneuriales a été objet d’analyse
des organisations indépendamment de leurs âges, leurs tailles, leurs caractères publics ou
privés, etc.
Les travaux de l’école canadienne constituent l’origine du concept. Depuis le travail séminal
de Miller (1983) « The correlates of entrepreneurship in the three types of firmes » (publié dans la
revue Management Science, 1983), la recherche sur l’OE a connu une progression considérable.
Pendant ces trois décennies, il y a eu des efforts de clarification (notamment de Lumpkin et
Dess, 1996) distinguant l’entrepreneuriat de l’OE. Ainsi, l’entrepreneuriat se réfère au
contenu des résultats telles que la création d’une entreprise, la conquête d’un nouveau
marché, le lancement d’un nouveau produit/ service ; alors que l’OE se réfère, quant à elle,
au processus menant à ces résultats. Il s'agit alors d'une avancée importante séparant le
«Quoi» (the What) du «Comment» (the how). Depuis, la plupart des recherches traitent l’OE
comme le processus comportemental des entrepreneurs pour créer une "nouvelle entrée"
(qui peut être soit une nouvelle entreprise, un nouveau produit, une technologie ou un
nouveau marché). Wiklund (1998) la réfère à une orientation stratégique des dirigeants,
reflétant la volonté de l’entreprise à s’engager dans un comportement entrepreneurial.
Bien qu’il ait fait l’objet principal de plusieurs recherches durant les trois dernières
décennies, l’entrepreneuriat organisationnel souffre encore de l’absence d’un paradigme
! ! ! &+!!
unificateur, voire même d’une définition commune. De ce fait, l’orientation de l’entreprise
vers l’activité entrepreneuriale a été définie de différentes manières, et les chercheurs lui ont
associé plusieurs labels
13et ont tous plus ou moins attiré l’attention. Cogliser et al. (2008)
montrent dans un travail de synthèse que, sur une période d’environ 25 ans, pas moins de 19
labels différents ont été utilisés pour étudier ce que désigne OE, lesquelles recherches se sont
explicitement rattachées à plus d’une douzaine de corpus théoriques. Toutefois, si le label de
l’OE a été introduit par Lumpkin et Dess (1996), la conceptualisation tridimensionnelle de
l’OE, largement adoptée aujourd’hui, trouve ses origines dans le travail de Miller (1983).
Compte tenu des différents labels associés au phénomène, il n’est peut-être pas surprenant
que les chercheurs aient du mal à se mettre d’accord sur une définition largement acceptée
de l’OE. Le tableau 1 – élaboré par Covin et Wales (2012) - repère un ensemble de définitions
de l’OE proposées dans certaines recherches. Le tableau démontre bien les diverses
distinctions subtiles dans les interprétations données au concept.
Tableau 1-1: Analyse comparée des principales définitions de (ou se rapportant à) l'OE
Auteurs Définition de l’OE
Mintzberg (1973) “In the entrepreneurial mode, strategy-making is dominated by the active
search for new opportunities” as well as “dramatic leaps forward in the face of
uncertainty” (p. 45).
Khandwalla
(1976/1977)
“The entrepreneurial [management] style is characterized by bold, risky,
aggressive decision-making” (p. 25, [ ] added).
Miller et Friesen
(1982)
“The entrepreneurial model applies to firms that innovate boldly and regularly
while taking considerable risks in their product-market strategies” (p. 5).
Miller (1983) “An entrepreneurial firm is one that engages in product-market innovation,
undertakes somewhat risky ventures, and is first to come up with ‘proactive’
innovations, beating competitors to the punch” (p. 771).
Morris et Paul
(1987)
“An entrepreneurial firm is one with decision-making norms that emphasize
proactive, innovative strategies that contain an element of risk” (p. 249).
Covin et Slevin
(1998)
“Entrepreneurial firms are those in which the top managers have
entrepreneurial management styles, as evidenced by the firms’ strategic
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13
Les différentes appellations qui ont été utilisées sont par exemple : entrepreneurial mode (Mintzberg,
1973), entrepreneurial style (Khandwalla, 1977), entrepreneurial model (Miller & Friesen, 1982), firm level
entrepreneurship (Miller, 1983), strategic behavior (Burgelman, 1983), entrepreneurial behavior (Covin &
Slevin, 1986), entrepreneurial management style (Covin & Slevin, 1989), entrepreneurial strategy making
(Dess, Lumpkin & Covin, 1997) et entrepreneurial mindset (Ma & Tan, 2006).
! ! ! &,!!
decisions and operating management philosophies. Non-entrepreneurial or
conservative firms are those in which the top management style is decidedly
risk-averse, non-innovative, and passive or reactive” (p. 218).
Merz et Sauber
(1995)
“…entrepreneurial orientation is defined as the firm’s degree of proactiveness
(aggressiveness) in its chosen product-market unit (PMU) and its willingness
to innovate and create new offerings” (p. 554)
Lumpkin et Dess
(1996)
“EO refers to the processes, practices, and decision-making activities that lead
to new entry” as characterized by one, or more of the following dimensions: “a
propensity to act autonomously, a willingness to innovate and take-risks, and a
tendency to be aggressive toward competitors and proactive relative to
marketplace opportunities” (pp. 136–137).
Zahra et
Neubaum (1998)
EO is “the sum total of a firm’s radical innovation, proactive strategic action,
and risk taking activities that are manifested in support of projects with
uncertain outcomes” (p. 124)
Voss, Voss, et
Moorman (2005)
“…we define EO as a firm-level disposition to engage in behaviors [reflecting
risk-taking, innovativeness, proactiveness, autonomy, and competitive
aggressiveness] that lead to change in the organization or marketplace” (p.
1134, [ ] added).
Avlonitis et
Salavou (2007)
“EO constitutes an organizational phenomenon that reflects a managerial
capability by which firms embark on proactive and aggressive initiatives to
alter the competitive scene to their advantage” (p. 567).
Cools et Van den
Broeck
(2007/2008)
“Entrepreneurial orientation (EO) refers to the top management’s strategy in
relation to innovativeness, proactiveness, and risk taking” (p. 27).
Pearce, Fritz, et
Davis (2010)
“An EO is conceptualized as a set of distinct but related behaviors that have
the qualities of innovativeness, proactiveness, competitive aggressiveness, risk
taking, and autonomy” (p. 219).
Source : Covin et Wales, 2011 ; p. 3
La conceptualisation originale de l’OE proposée par Miller a été fondée sur les travaux de
certains théoriciens de la stratégie (comme Khandwalla, 1977 ; Mintzberg, 1973 ; Collins et
Moore, 1970) et de l'entrepreneuriat à l’époque (comme Cole, 1946; Hartman, 1959; Knight,
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1921; Redlich, 1949; Schumpeter, 1934 Shapero, 1975)
14. Le travail de Miller (1983) avait pour
objet de montrer les mérites de l’approche configurationnelle, à partir de l’étude d’un
ensemble de variables décrivant le processus d’élaboration de la stratégie (strategy making
process). En ajoutant la dimension de «proactivité», Miller (1983, p. 771) postule que
l’entreprise entrepreneuriale réunit la triple capacité d’innovation, de prise de risque et de
pro-activité. Cela faisant qu’en tant que telle, l’OE a été conçue par Miller (bien qu'il n’ait
jamais utilisé l'expression orientation entrepreneuriale dans ce travail initial) comme un
construit renfermant les dimensions de l'innovation, la prise de risque et la proactivité.
Dans les travaux de Mintzberg sur « strategic decision-making », le mode entrepreneurial de
stratégie désigne une disposition managériale caractérisée par la recherche active de
nouvelles opportunités dans des environnements incertains. Les travaux de Khandwalla
(1976/1977) sur les dispositions managériales ne restent pas moins importants pour
caractériser l’OE. Khandwalla décrit le concept du style managérial comme l’ensemble de
croyances, normes dont disposent les dirigeants dans une entreprise… traduites en actions,
permettent de construire les stratégies de survie et de croissance d’une entreprise
15”. Selon ce
dernier, un style de management entrepreneurial se réfère à une approche de prise de
décision audacieuse, risquée et agressive, contrairement à une approche plus prudente,
orientée vers la stabilité.
Les travaux de ces théoriciens de la formulation stratégique de la stratégie constituaient alors
le sous-bassement théorique par lequel l’OE se présente comme une disposition stratégique
enracinée dans la prise de décision. Cette conception a été largement adoptée dans des
études scientifiques ultérieures plus pointues sur le construit (par exemple, Miller et Friesen,
1982 ; Covin et Slevin, 1989; Lumpkin et Dess, 1996). Néanmoins, l’introduction de la notion
de l’entrepreneuriat au niveau d’entreprise (firm-level entrepreneurship) par Miller et ses
collègues a été derrière l’apparition de toute une école de pensée qui considère que l’OE se
manifeste comme un ensemble de comportements organisationnels. Miller et Friesen (1982,
p. 5) postulent que la firme entrepreneuriale "innove audacieusement et régulièrement en prenant
des risques considérables dans ses stratégies produit-marché."
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14
Danny Miller (2011), « Miller (1983) Revisited: A Reflection on EO Research and Some Suggestions for the
Future », Numéro spécial de la revue académique Entrepreneurship Theory and Practice. Septembre 2011,
volume 35, issue 5, pages 855-1103
15