É lab or ation d u cad re théo riq u e Par tie 2 : Élab or ation d u cad re e m p iriq u e Chapitre 1 : Contrôle de gestion et innovation Section 1 : Contrôle de
gestion : une apparente contradiction ?
Section 2 : Contrôle de
gestion et innovation : une recherche de réconciliation Chapitre 2 : Contrôle de gestion et organisations innovantes Section 1 : Le concept d’ambidextrie organisationnelle Section 2 : La structuration des start-ups Chapitre 3 : Contrôle de gestion et innovation managériale :
Quel rôle de l’acteur ?
Section 1 : L’innovation
managériale : approche théorique
Section 2 : Les outils de contrôle de gestion : des innovations managériales ?
Section 3 : La place et le rôle de l’acteur dans l’innovation
managériale
Chapitre 4 :
Design de la recherche et méthode de collecte de données
Section 1 : Choix épistémologique et méthodologique de l’étude des
liens réciproques entre contrôle de gestion et innovation
Section 2 : Deux méthodes de recherche complémentaires pour
l’étude des liens réciproques entre contrôle de gestion et innovation
Section 3 : Description des entreprises étudiées
Chapitre 5 :
Présentation des résultats : vers une approche pratique des liens réciproques entre contrôle de gestion et innovation
Section 1 : L’observation des systèmes de contrôle de gestion dans dix-neuf start-ups et PME innovantes
Section 2 : L’observation des liens réciproques entre innovation et système de contrôle de gestion dans deux PME innovantes
Chapitre 6 :
Discussion des résultats : vers une mise en perspective des liens réciproques entre contrôle de gestion et innovation
Section 1 : L’innovation façonne les systèmes de contrôle de gestion
Section 2 : Les systèmes de contrôle de gestion stimulent
l’innovation
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PARTIE 1 –
CONTRÔLE DE GESTION ET
INNOVATION :
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La première partiede ce travail de recherche est consacrée à l’élaboration du cadre conceptuel.
Notre cadre théorique est structuré en trois parties. Ces trois chapitres illustrent trois regards
différents d’une même problématique. La problématique du lien paradoxal entre le contrôle de gestion et l’innovation présente en effet des extensions intéressantes et nous permet de
mobiliser différents concepts qui nous fournissent des clés de lecture intéressantes pour la compréhension de ce paradoxe.
Cette démarche nous permet ainsi de recouvrir une large partie de la littérature, et de nourrir ce
travail d’un ensemble de réflexions riches et diverses pour traiter cette problématique générale
du paradoxe innovation/contrôle de gestion.
Dans cette perspective, le premier chapitre se concentre sur la littérature traitant de cette
contradiction/réconciliation entre le contrôle de gestion et l’innovation en tant que processus. Il s’agira dans une première section de recenser les travaux présentant le contrôle de gestion
comme un frein à la créativité et l’innovation. Nous présentons les caractéristiques des systèmes
de contrôle de gestion mobilisés dans cette ligne de recherches pour montrer que ces systèmes
de contrôle de gestion traditionnels sont spécifiques à un contexte particulier et peuvent s’avérer défavorables au processus d’innovation. Puis, nous présentons les concepts de créativité et d’innovation pour montrer en quoi d’autres modes de contrôle apparaissent plus pertinents en
contexte d’innovation.
Dans une seconde section nous exposerons les travaux qui se positionnent en faveur d’une
réconciliation entre ces deux notions. Nous verrons dans un premier temps que la vision du
contrôle de gestion a changé en même temps que l’évolution de l’environnement des
organisations et des problématiques rencontrées. Ses utilisations et ses rôles se sont élargis. Au-delà de ses missions traditionnelles de réductions des coûts et de contrôle des résultats
financiers, les systèmes de contrôle de gestion apparaissent alors comme des dispositifs d’aide
à la décision et au pilotage de la performance globale. Finalement, les systèmes de contrôle de gestion sont compris comme des vecteurs de nouvelles idées et comme les garants de la réalisation du produit final. Ils apparaissent comme des éléments favorables voire
indispensables au processus d’innovation.
Le second chapitre aborde la question du lien entre contrôle de gestion et innovation sous
l’angle organisationnel. Il nous semble en effet intéressant de regarder comment les
organisations parviennent à gérer ces deux logiques. Sont-elles exclusives l’une de l’autre ? Ou
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Nous introduisons d’abord le concept d’ambidextrie. Il s’agit plus précisément de définir ce que recouvre le concept d’ambidextrie et sa logique paradoxale, ainsi que les différentes formes que peut prendre l’ambidextrie au sein d’une organisation. Puis, nous en exposons les enjeux du
point de vue de la performance de l’entreprise d’une part, et du point de vue de l’apprentissage d’exploitation d’autre part.
La seconde section s’intéresse plus spécifiquement à un type particulier d’organisation
innovante : les start-ups. Les start-ups possèdent des caractéristiques spécifiques qui expliquent
a priori qu’elles disposent de systèmes de contrôle informels. Pourtant, la littérature montre
que dans la pratique, celles-ci sont demandeuses d’outils de structuration. Nous verrons quels
sont les déterminants de ces logiques de structuration ainsi que les rôles que peuvent remplir ces outils de contrôle de gestion au sein de ces petites structures innovantes.
Dans un troisième chapitre, nous établissons le lien entre l’innovation produit et le contrôle
de gestion au travers du concept d’innovation managériale. Nous présentons d’abord le concept d’innovation managériale en rappelant les multiples définitions et typologies proposées dans la littérature. L’innovation managériale soulève plusieurs enjeux tant du point de vue de la
performance que du point de vue de l’innovation technologique. Si la lumière a toujours été portée sur l’innovation technologique, l’innovation managériale n’en demeure pas moins
importante et apparaît même comme incontournable pour conférer aux entreprises un avantage concurrentiel durable. Nous rappelons comment (processus) et sous quelles conditions (origine et antécédents) les innovations managériales prennent naissance au sein des entreprises. Le second objectif de ce chapitre est de montrer dans quelle mesure les outils de contrôle de gestion sont des innovations managériales. À nos yeux, ils représentent incontestablement des
innovations managériales et cela s’observe à trois niveaux. Dans le domaine du contrôle de gestion, plusieurs outils ont successivement vu le jour, présentant des formes différentes, des
modes d’utilisation et des rôles différents. Ces outils ont donc été conçus dans le but de promouvoir les objectifs organisationnels et, parce qu’ils représentent des techniques nouvelles par rapport aux connaissances et pratiques du moment, ils représentent des innovations
managériales “absolues”. En outre, ils peuvent représenter des innovations “relatives”, au
regard de la structure adoptante, qui bouleverse ses pratiques en introduisant un nouvel outil de
contrôle de gestion, bien que ce dernier soit déjà employé dans d’autres organisations. Enfin, nous rappelons que les entreprises qui s’approprient les outils de contrôle classiques, au sens
rendu propre à leur usage, réalisent de l’innovation managériale de type incrémental. Elles
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Dans un troisième temps nous exposons le rôle joué par les acteurs dans l’adoption et la
génération d’innovations managériales. En effet, outre les pressions institutionnelles qui
semblent pousser les entreprises à mettre en place des innovations managériales, et plus précisément des outils de contrôle de gestion, les acteurs semblent exercer leur libre-arbitre en choisissant intentionnellement de mettre en place des nouvelles pratiques. Par ailleurs, ces entrepreneurs institutionnels engagent également des processus de bricolage afin de
s’approprier les outils et de les rendre adaptés à leur usage. Pour mieux rendre compte de ce
concept d’appropriation, nous nous appuyons sur deux conceptualisations de l’outil au travers des théories positiviste et instrumentale. Si la théorie positiviste concède à l’outil une valeur
prescriptive et normative qui induit une logique de conformation, la théorie instrumentale
réintroduit le rôle de l’acteur qui conçoit l’outil selon l’usage qu’il souhaite en avoir. L’appropriation est alors rendue possible, voire même souhaitable, pour permettre aux acteurs
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CHAPITRE 1 –
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L’objectif principal de ce premier chapitre est de réaliser la revue de “l’état de l’art” sur la
question du lien entre deux concepts a prioriantinomiques que sont l’innovation et le contrôle
de gestion. La revue de littérature sur ce sujet fait en effet apparaître deux grands paradigmes. Pour la littérature dite “traditionnelle”, le contrôle de gestion pourrait représenter un frein à
l’innovation (section 1), tandis qu’un autre pan de la littérature réhabilite la place et la légitimité
du contrôle de gestion dans les processus d’innovation (section 2).
Il s’agit dans ce chapitre de définir les concepts clés afin de délimiter notre objet d’étude par
rapport aux travaux déjà réalisés sur ce thème. La structure de ce chapitre nous permet aussi
d’illustrer le cheminement de notre réflexion qui nous a conduit par la suite à nos questions de
recherche.
Ce chapitre illustre, sur le plan théorique, la première étape de ce travail de recherche qui consiste à répondre à la question de la compréhension de la place des systèmes de contrôle de
gestion au cœur des processus d’innovation et de comprendre pourquoi et comment des
systèmes de contrôle de gestion a priori antinomiques avec des processus d’innovation peuvent
en réalité apparaître comme complémentaires de ces processus.
Si la réponse à cette question semble évidente tant ces concepts apparaissent antinomiques par définition, toute une ligne de travaux a finalement présenté des résultats surprenants et ont laissé cette question en débat. Nous avons ainsi souhaité apporter un éclairage supplémentaire en présentant dans ce chapitre les différents liens mis en lumière par ces deux paradigmes ainsi que leur postulat de départ.
Nous verrons ainsi dans une première sectionpourquoi le contrôle de gestion et l’innovation
semblent a priori contradictoires. Pour ce faire nous montrons que la majorité des travaux
portent sur un modèle particulier de contrôle de gestion et nous en présentons les
caractéristiques (1). Puis dans un second temps, nous présentons le concept d’innovation et ce qui semble nécessaire pour promouvoir l’innovation (2).
La seconde sections’appuie sur les travaux qui au contraire réconcilient ces deux notions. Ils
s’inscrivent dans une nouvelle perception du contrôle de gestion plus élargie (1) et soulignent
les différents mécanismes par lesquels le contrôle de gestion permet de soutenir le processus
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Section 1. Contrôle de gestion et innovation : une apparente
contradiction ?
« Les activités de recherche et développement ayant un impact important sur la
performance globale de l’entreprise, le besoin de contrôle de ces activités et les moyens
alloués devraient être significatifs » (Gautier, 2002, p.4).
Pourtant, traditionnellement, les systèmes de contrôle de gestion formels sont perçus comme des freins à l'innovation et aux efforts de changements dans l'organisation (Damanpour, 1991 ;
Quinn, 1978), ou au mieux jouent un rôle mineur en matière d’innovation (Rockness & Shield,
1984). L’argument principal de ce courant est que les systèmes de contrôle de gestion formels
ne seraient pas capables de traiter les incertitudes fortement élevées dans un tel contexte
d’innovation (Tushman, 1997).
1. Les limites du contrôle de gestion traditionnel …
La notion de contrôle de gestion recouvre différentes acceptions. À l’origine, une définition
étroite du concept semble prévaloir dans un certain nombre de travaux mais également dans les pratiques observées sur le terrain.
Nous allons tâcher de montrer que ce contrôle de gestion “traditionnel” correspond à un certain
type d’organisation évoluant dans un environnement particulier. Il présente un ensemble de
caractéristiques bien spécifiques, qui semblent desservir tout processus créatif et innovant.
1.1 Les caractéristiques du contrôle de gestion traditionnel, le contrôle de
type cybernétique
Chiapello (1997) traduit la vision traditionnelle du contrôle de gestion comme un dispositif
intentionnel de mise sous contrôle de l’entreprise. Le contrôle de gestion est donc pris au pied de la lettre et ne recouvre qu’une mission de contrôle et de mise sous surveillance.
Dans ce qui suit, nous montrerons que le contrôle de gestion traditionnel incarne le modèle de contrôle cybernétique développé par Woodward (1970) dont nous exposerons les caractéristiques générales. Nous présenterons plus précisément deux de ses aspects que sont
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Selon Chauvey (2010), cette « approche dite traditionnelle du contrôle de gestion correspond
à celle développée au début du XXe siècle dans les grandes firmes multidivisionnelles,
qu’illustre la définition d’Anthony & al. (1965) [...] la représentation qui sous-tend cette
conception du contrôle est de type cybernétique comme l’explique par exemple Hofstede (1978)
» (p.36).
Hofstede (1978) propose de définir le contrôle cybernétique comme l’utilisation de boucles de
rétroaction reposant sur : la fixation d’objectifs, la mesure des résultats atteints, la comparaison entre les objectifs et les résultats, le retour d’informations sur les écarts indésirables dans le
processus à contrôler et la correction des écarts (traduction de Hofstede, p.451).
À l’origine du concept, c’est Woodward (1970) qui introduit la notion de contrôle cybernétique
et le présente comme «l’assurance que les activités produisent les résultats prévus et est limité
à la mesure des résultats des activités, l’analyse de l’information de suivi et, si nécessaire, la mise en place d’actions correctives ». Ici, la mesure des résultats repose sur un postulat fort,
celui d’un découpage de l’organisation en centres de responsabilités cloisonnés et c’est dans
cette logique que Guedj (2000) présente les tableaux de bord “classiques” comme étant « spécialisés par fonction et centrés sur les données internes et historiques » (p.618).
Le contrôle de gestion cybernétique reposerait donc sur une approche traditionnelle, répressive
et mécaniste du contrôle de gestion. Il serait soumis à la fois à une “dictature du résultat”
(Bouquin & Pesqueux, 1999) mais également à une gestion par les coûts (Mersereau, 2000)
puisque comme l’évoquent Bouquin & Pesqueux (1999), « à l’origine du développement de la discipline, les systèmes quantifiés de mesure, principalement construits sur une base comptable, vont être privilégiés » (p.99).
Plus largement, le contrôle de gestion cybernétique est « vu comme un instrument au service de
la direction d’une entreprise : il est intentionnel et lui-même sous contrôle. Tout ce qui échappe
au contrôle n’est pas du contrôle pour la pensée en gestion » (Chiapello, 1997, p.82). Il s’appuie donc sur les concepts d’objectifs ou de normes (Chiapello, 1997), il est vu comme le garant de
la conformité et de la stabilité (Bouquin & Pesqueux, 1999) et s’entend comme un mode de gestion dit “au rétroviseur” qui s’intéresse davantage à expliquer et justifier les résultats passés qu’à anticiper les actions correctives (Malo & Mathé, 2000).
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Dans cette conception « les outils de gestion ont ainsi pour vocation de réduire la complexité
ou l’ambiguïté des situations, de la “digérer”, mais surtout pas d’en générer. Le contrôle
apparaît ainsi être un outil de rationalité (eu égard à ses finalités) par la rationalité (de ses
méthodes), c’est-à-dire un outil à la fois rationnel et de rationalisation » (Chauvey, 2010, p.36).
Nous retiendrons que le modèle cybernétique :
- repose sur un modèle d’organisation cloisonnée par service. Il ne soutient pas la gestion
transversale de l’organisation et ne raisonne pas en termes de processus.
- s’inscrit dans une logique de réduction des coûts. Il n’est pas vecteur de création de valeur.
- est un contrôle réactif par le biais de systèmes de mesure des résultats. Il ne suit pas une
logique proactive et n’est pas un outil de pilotage.
- cherche à réduire les déviations, est normatif et coercitif. Il ne permet pas de prendre en compte
les “facteurs de complexité”, comme, entre autres, la divergence des buts au sein de
l’organisation (Chauvey, 2010).
Le contrôle de gestion traditionnel repose sur un modèle de contrôle cybernétique, il est
particulièrement caractérisé par le type d’information qu’il renferme. Toute l’attention est
focalisée sur l’information financière qui demeure la priorité absolue pour l’entreprise. Aucune
autre problématique ne semble intéresser la direction ni requérir le soutien d’outils pour en
assurer la gestion.
1.1.1 Une approche exclusive du contrôle de gestion par la dimension financière
Le modèle traditionnel du contrôle de gestion serait apparu dans les années 1920 chez General
Motors à l’initiative de Sloan et Brown. Il repose sur un type d’information exclusivement
financier.
Selon Bunce & al. (1995), les outils traditionnels de contrôle de gestion auraient pour mission le contrôle des dépenses opérationnelles dans une logique de performance financière. Le modèle de contrôle de gestion serait donc majoritairement orienté vers la production de rapports financiers et établirait le lien entre la performance des différentes activités de l’entreprise et les
exigences des actionnaires. Ainsi, le contrôle de gestion traditionnel repose sur des outils tels
que le ROI (Return on Investment), le reporting financier ou encore le budget.
Par ailleurs, Guedj (2000) explique que « dans les années 1950, le contrôle de gestion était
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revient. Dans les années 1960, la comptabilité budgétaire a permis de mesurer les écarts et de
déléguer les responsabilités ; après négociation des objectifs budgétaires, le contrôle s’exerçait
a posteriori pour procéder aux ajustements lors des dérives » (p.613).
Ainsi, ce système traditionnel de la comptabilité analytique est dans une grande mesure influencé par les règles et les procédures de la comptabilité financière (Turki, 2006).
Bollecker (2001) rapporte cependant que ces systèmes de contrôle de gestion fondés sur
l’information financière présentent des limites. Ils sont inadaptés aux environnements instables
et complexes. Ils ne semblent donc plus pouvoir répondre aux nouveaux besoins d’informations
des organisations qui nécessitent des informations non-financières, qualitatives et opérationnelles.
Le contrôle de gestion traditionnel de type cybernétique est aussi caractérisé par un mode
d’utilisation particulier des outils de contrôle de gestion.
1.1.2 Les caractéristiques du contrôle de gestion de type diagnostic
Simons (1990) rappelle que « toutes les organisations grandes et complexes ont des systèmes
similaires de contrôle de gestion [...] mais il y a des différences dans la manière d’utiliser les
systèmes de contrôle de gestion » (p.135 traduit par Sponem, 2004, p.3).
Comme nous l’avons exposé précédemment, les systèmes de contrôle de gestion cybernétiques reposent sur une utilisation particulière des outils de contrôle de gestion. Ceux-ci sont utilisés
en vue de minimiser les écarts par rapport aux objectifs initiaux. Cette manière d’utiliser les
outils de contrôle de gestion est qualifiée de “diagnostique”.
Le contrôle diagnostic est un concept développé par Simons (1995, 1990) qu’il définit comme :
« Les systèmes d’information formels que les managers utilisent pour surveiller les résultats de l’organisation et corriger les déviations par rapport aux standards
prédéfinis de performance » (Simons, 1995, p.59 traduit par Sponem, 2004, p.3).
Plus précisément, le contrôle diagnostic consiste en la mise en œuvre et le suivi de la stratégie
initiale (intended strategy). Il repose sur une gestion par exception via une batterie d’indicateurs
jugés nécessaires par le manager pour piloter son organisation. Il requiert une faible attention du manager dans la mesure où seules les déviations par rapport aux résultats attendus sont
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analysées. Il apparaît donc comme un système de feedback utilisé pour surveiller et corriger les
écarts par rapport aux standards de performance fixés en amont. La quantité importante
d’informations délivrées nécessite toutefois une automatisation des calculs et actualisations des
chiffres, sans quoi ce système de contrôle serait jugé trop lourd et l’arbitrage coût/bénéfice pencherait rapidement vers la décision d’abandon de ce mode de contrôle. Le contrôle
diagnostic est intéressant en ce qu’il délivre au manager un ensemble d’informations hétérogène
et riche mais comporte le risque de le noyer dans toute cette masse d’informations.
Ainsi, le contrôle diagnostic ne réfère en rien à la nature des outils de contrôle de gestion mais à la façon de les utiliser. Tous les outils peuvent indifféremment être utilisés de manière