Chapitre II : la GRH et les départ dans les entreprises
Section 02 : le développement théorique
2- l’engagement organisationnel
« traduisant le désir de salarié de rester membre de l’organisation, la volonté d’exercer des efforts et enfin l’adhésion aux buts et valeurs de l’organisation »9.
Les théories de l’engagement est largement développées par deux Français, jean-Léo .B. et Robert.V.J , des psychologue sociale qui montrent que l’homme
9 C.louche, Opcit, p 107.
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a du mal a changer d’opinion ou de comportement s’il a été amené auparavant à s’engager dans une direction donnée.
Ce qui veut dire que l’engagement de l’individu dans son emploi est conditionné par l’importance qu’il porte à son métier et par l’intérêt qu’il porte aux valeurs de son emploi ; il s’engage affectivement lorsqu’il il valorise son emploi.
Concernant chaque forme d’implication caractérisée par un état d’esprit :
• l’implication normative : le salarié reste dans l’organisation parce qu’il considère que ’est moralement bien de faire ainsi, il le perçoit comme une obligation.
• implication affective : les aspects de cette dimension reflète bien la notion de fidélité, on a : la volonté (par opposition à l’obligation cité dans la première forme), le désir de continuer travailler dans l’organisation tout simplement parce qu’il le veut, l’aspect purement relationnel (contrairement à une relation instrumentale ou économique qui caractérise l’implication calculé).
Cependant ce type d’implication a quelques conditions pour qu’elle soit affective :
- La cohérence : la cohérence de l’ensemble de la politique générale de l’entreprise peut générer les comportements adéquats et être gage de succès, c'est-à-dire les employés en comprenant la cohérence des actions ils y adhèrent.
- la réciprocité : l’implication des salariés dans l’entreprise dépend de la perception retirée sur leur travail et qui se décline selon trois aspects : les valeurs, le système de gestion, les relations managériales.
- L’appropriation : l’individu fait sien son lieu de travail, outils de travail et même ses résultats obtenu.
• implication calculé : le salarié reste dans son organisation puisque les sacrifices consentis en terme d’investissement en temps et en énergie ne
Chapitre IV le développement théorique
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peuvent pas être transférables dans une autre organisation (parce qu’il n ya pas d’opportunité ailleurs) donc il reste par besoin et non par un choix.
Chaminade(2005), voit que dans le cadre de relation d’implication, le salarié se reconnait dans les valeurs et la culture de son entreprise, et les études montrent qu’un salarié plus impliqué qu’un autre dans son organisation se désengagera moins rapidement, ce qu’il explique dans le cadre de l’attachement ; qui se traduit par le souhait de la personne à mener une relation stable et durable avec son entreprise.et se construit sur la base de deux comportements complémentaire (engagement et implication)10
3-Attachement
Tableau n° 09 : niveau d’attachement et impact sur la qualité
On constate, qu’une personne attaché à son organisation s’implique dans son emploi malgré l’existence des offres externe, il reste dans le but d’évoluer dans son entreprise (développer ses compétences), et réaliser la performance souhaité.
Par contre, une personne qui est n’est pas attaché à son organisation, c’est une personne « démobilisé », qui choisi volontairement de réduire ses efforts
10 B.Chaminade, RH et compétence dans une démarche de qualité, Ed AFNOR 2005, p 75.
Engagé Désengagé
Chapitre IV le développement théorique
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professionnels aux profits des autres activités externes (recherche d’emploi, loisirs...)
Meyssonnier distingue deux formes d’attachement du salarié à son organisation :
• Vision autonome (pression interne) : dans cette vision, l’attachement de l’individu est voulu, il désir volontairement de rester dans son entreprise pour continuer à développer des liens positifs (relations de confiance…), dans le cas ou ce lien positif serait de nature à la fois affective et cognitive on parlera de
« la fidélité », s’il est uniquement de nature calculé (relatif aux intérêts professionnels) on parlera de rétention (le salarié est guidé par un intérêt personnel de s’attaché à l’entreprise).
• vision dépendante (pression externe) : le salarié pense que c’est une obligation (morale et normative) et un devoir de s’attaché à son entreprise.
Chapitre IV le développement théorique
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Conclusion
On peut dire alors que la fidélité, l’engagement, l’implication, l’attachement s’inscrivent dans le même contexte et s’influencent mutuellement ; puisque la fidélisation ne peut se faire sans engagement (il le renforce), sans implication (adhérer l’ensemble des salariés aux but et aux valeurs de l’organisation).
Selon Bruneteaux(2005), fidéliser revient à encourager le sentiment réciproque de l’attachement et la rétention de certains salariés à fortes compétences.
Chaminade (2004) a schématisé l’équation de la fidélisation suivant ce model :
Fidéliser = attirer les talents + maintenir les compétences + avoir des salariés qui s’investissent dans leur entreprise et leur travail.
Deuxième partie (partie pratique)
Chapitre V
Présentation de l’organisme d’accueil
Chapitre V présentations de lieu de l’enquête
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Préambule
Dans ce chapitre nous allons présenter le lieu de l’enquête, la naissance de l’entreprise son évolution …
1-Naissance et évolution de la SONATRACH :
La compagnie Française de pétrole en Algérie (CFPA) et la société nationale de recherche et d’exploitation du pétrole en Algérie (S.N.E.Pal), ont donné naissance à la société pétrolière de gérance (SOPEG) en mars 1959, dont le siège était à Paris «France ».
Depuis sa création jusqu’en 1971, SOPEG avait pour mission le transport par canalisation d’un oléoduc de Haoud El Hamra au terminal pétrolier de Bejaia.
C’est après l’indépendance et exactement le 31/12/1963 que la SONATRACH a été créée par le décret 63-491 ou elle s’occupait uniquement du transport et de la commercialisation des hydrocarbures.
Les principaux objectifs de cet organisme qui devait être l’instrument d’intervention de l’Etat dans le secteur pétrolier étaient les suivants :
• Préoccupation de préparation et mise au point de toutes les études préalables à la construction des moyens terrestres ou maritimes permettant de transporter les hydrocarbures liquides ou gazeux.
• Réalisation éventuelle et exploitation de ces moyens et des installations annexes
• Achats et vente des hydrocarbures liquides et gazeux.
• Obtention de tous droits aux autorisations nécessaires, permettant la réalisation de tout projet relatif aux tâches ci-dessous indiquées.
• Exécution de toutes les opérations immobilières, financières, industrielles, et commerciales se rapportant directement, ou indirectement à l’objet ci-dessous défini.
Chapitre V présentations de lieu de l’enquête
Le 24/02/1971, l’Etat nationalise tout le secteur des hydrocarbures ; pour une meilleure efficacité économique, ce qui a conduit à la restructuration de la SONATRACH en 1981.
La décennie qui a suivi était marquée par une activité d’exploitation, de développement des infrastructures et moyens de production, de transport et de commercialisation, des constructions de raffineries et d’autres installations d’équipements de fabrication de produits dérivés d’hydrocarbures.
Cette réorganisation a donné naissance à 18 entreprises, (NAFTAL, ENTP, ENAC, ……, etc.) et en 1985, SONATRACH s’est engagée dans :
• L’exploitation et recherche ;
• L’exploitation des systèmes d’hydrocarbures ;
• La liquéfaction et la transformation de gaz ;
• Commercialisation ;
• Transport par canalisation (TRC).
L’année 1992 est marquée par les grands bouleversements économiques sur le plan national et international, qui ont conduit à la mise en œuvre d’un projet de modernisation appelé « PROMOS » élevant SONATRACH au rang des grands groupes pétroliers internationaux.
Aujourd’hui, SONATRACH assure des missions stratégiques telles que la recherche, la production, le transport, la liquéfaction du gaz naturel, l’approvisionnement du marché national, et la commercialisation des hydrocarbures liquides et gazeux sur le marché international en exportant ses produits en France, Italie, Canada, ………..etc.
Chapitre V présentations de lieu de l’enquête
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2- Direction générale du groupe SONATRACH :
Elle est assurée par le président, directeur général, elle chapeaute tout le groupe SONATRACH avec ses différentes activités qui sont : les activités opérationnelles, commerciales et transport par canalisation.
2-1Les activités opérationnelles :
Elles exercent les métiers du groupe et développent son potentiel d’affaire tant en Algérie, qu’au niveau international. Il s’agit de l’activité amont et l’activité
Sa principale fonction est la commercialisation des hydrocarbures tant au niveau national qu’international.
2-3-Activité transport par canalisation :
L’activité transport est confiée à la branche « TRC », dont des missions essentielles sont :
-Exploitations des ouvrages de transport des hydrocarbures des installations portuaires ;
-Maintenance des installations et des canalisations ; -Etudes et développement ;
-Le transport de pétrole des puits jusqu’aux terminaux « bacs, ports pétroliers
Chapitre V présentations de lieu de l’enquête
3-Historique et organisation de la direction régionale de Bejaia (DRGB) : SOPEG : société pétrolière de gérance fut créée le 12 mars 1957, implantée à Bejaia, dont le siège était à Paris (France), elle s’occupait du transport par canalisation d’un oléoduc qui s’étendait à Haoud-El-Hamar située à 25 km de HASSI MESSAOUD jusqu’au terminal pétrolier de Bejaia dont les premières expéditions du pétrole brute à partir de HAOUD-EL-HAMRA au port de Bejaia ont été réalisées en 1959.
Après la nationalisation des hydrocarbures, SOPEG a donné naissance à l’UTC (unité de transport centre), et la récupération de la part de SONATRACH à 100% de ses avoirs de l’ex-pétrolier de gérance (SOPEG).
La direction régionale de Bejaia relève de la division exploitation de l’activité transport par canalisation de SONATRACH.
La direction régionale de Bejaia a pour but :
La gestion et l’exploitation des ouvrages et canalisation de transport d’hydrocarbures.
-La coordination et le contrôle de l’exécution des programmes de transport arrêtés en fonction des impératifs de la production et de commercialisation.
Chapitre V présentations de lieu de l’enquête
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-La maintenance, l’entretien et la protection des ouvrages et des canalisations, ainsi que l’exécution des révisions générales des machines tournantes et équipements y afférents ;
-La conduite des études, la réalisation de la gestion de développement des ouvrages et de canalisations.
4- Présentation de l'organigramme de la direction régionale de Bejaia La Direction régionale de Bejaia est ainsi organisée en :
4-1-Assistant de sûreté interne
Veille à la sécurité physique des ouvrages de la région.
4-2-Chef de département sécurité (HSE)
Il a pour mission la protection et la sauvegarde du patrimoine humain de la DRH et d’assurer le développement du transport des hydrocarbures, son rôle est la prévention, intervention et hygiène de l’environnement.
4-3-Le centre informatique :
Il regroupe les moyens d’exploitation et de développement des applications informatiques pour l’ensemble des régions de la division transport.
4-4Sous-direction exploitation
Elle chapote deux départements, elle est chargée de l’utilisation et exploitation des installations de transport du pétrole et de Gaz.
4-5-Département d’exploitation liquide (EXL)
C’est le département qui gère l’oléoduc et donc les produits (pétrole brut et condensât) transportés via des stations de pompages.
4-6-Département d’exploitation GAZ (EXG)
Il exploite le gazoduc, le terminal GAZ ainsi qu’une station de compression.
4-7-Sous-direction technique
Elle englobe quatre (04) départements :
• Département maintenance (MNT)
Chapitre V présentations de lieu de l’enquête
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Ce département est chargé d’assurer la maintenance des équipements industriels tournant (pompes électroniques, turbines, ….).
• Département protection ouvrage (PTO)
Il a pour mission la protection des ouvrages contre les actions humaines malveillante volontaire ou involontaire, liées à des erreurs de manipulation (effet de marteau, travaux publics, ….), et actions de nature (glissement de terrains, inondations, …..).
• Département approvisionnement et transport (ATR)
Il est chargé d’alimenter la DRGB en matériel nécessaire à son fonctionnement et d’assurer le transport du personnel de la même entreprise.
• Département de travaux neufs (TNF)
Celui-ci est chargé de l’étude et le suivi de réalisations des projets d’investissement de la DRGB dans différent domaines.
4-8-Sous-direction finance et juridique
Le département finance prend en charge la gestion comptable et financière de la DRGB. Le service juridique intervient à chaque fois que les intérêts de la DRGB sont mis en jeux pour veiller sur la légalité des transports. Elle chapotes trois départements :
4-9-Département budget/contrôle gestion
Veille à l’établissement des plans prévisionnels et les bilans des budgets.
4-10-Département finance
Il veille au financement (toute sorte confondue) des projets de la région.
4-11-Département juridique
Prend en charge les affaires de justice de la région et l’assurance de tout son patrimoine.
4-12-Sous-direction administrative
Elle se décompose en trois départements :
Chapitre V présentations de lieu de l’enquête
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4-12-1-Département ressources Humaines/communication (RHC)
La mission du département est d’acquérir des ressources humaines en nombre et en qualité, d’assurer l’évaluation de leurs carrières et de planifier les besoins à court et moyen terme tant en effectif qu’en besoin de formation, de perfectionnement et recyclage.
4-12-2-Département administration et sociale (ASL)
Le département veille au respect des lois en vigueur qui régissent les relations de travail, comme il gère le personnel de la DRGB.
4-12-3-Département moyens généraux (MOG) Il représente le soutien logique de l’entreprise.
5-Structure du département des ressources humaines
Tenant compte de l’importance des ressources humaines dans le management est dans la stratégie de l’entreprise, la DRGB dispose d’un département de ressources humaines dont la fonction est la recherche et l’acquisition du potentiel humain, le préserver, le développer du point de vue qualitatif et quantitatifs.
Ce département se compose de deux services : 5-1-Service sélection/formation
Dont le rôle principal est le recrutement et la mise en œuvre des plans de formation. Ce service se subdivise en deux sections :
5-1-1-Section recrutement Ses principales tâches sont :
• La sélection des candidats selon les besoins ;
• La transmission des dossiers des candidats présélectionnés aux structures demandeuses qui valident cette présélection ;
Chapitre V présentations de lieu de l’enquête
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• Le suivi du processus de recrutement du début jusqu’à la dernière étape.
5-1-2-Section formation
Ses principales activités de cette section consiste à
• Elaborer les plans de formation pour tous les agents de DRGB, afin d’améliorer le niveau académique et faire des recyclages pour certains agents.
5-2-Service gestion prévisionnelle
Son rôle primordial consiste à assurer et vérifier les mouvements des effectifs en qualité, en nature et en carrière.
6-Les moyens humains
L’effectif des départements est classé dans le tableau suivant selon les catégories et les services (pour l’année 2009/2010).
Ainsi, l’effectif est de treize personnes dirigées par un cadre supérieur qui est le chef département.
7-structure et évolution de l’effectif à la DRGB
• catégorie socioprofessionnelle CSP
SERVICE cadres maîtrise Exécution TOTAL
Service formation
Service gestion prévisionnelle Secrétariat
TOTAL
Source : Document interne DRGB/SONATRACH
Tableau 2.4
Chapitre V présentations de lieu de l’enquête
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L’effectif permanent total de la DRGB en 2009 s’élève à 751 salariés qui se décomposent en « 03 » trois catégories socioprofessionnelles :
• Cadres
• Maîtrises
• Exécutions
Chapitre VI
Les résultats de l’enquête
Chapitre VI les résultats de l’enquête
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Préambule
Ce chapitre est consacré à l’analyse des donnés et l’interprétation des résultats.
Il est divisé en deux parties essentielles : la première c’est la présentation des caractéristiques de la population d’étude, la deuxième se rapporte à l’analyse des réponses des enquêtés c'est-à-dire l’étude thématique qui traite chaque acteur d’une manière individuel.
Chapitre VI les résultats de l’enquête
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Présentation des caractéristiques de la population d’enquête.
1-Description de la population étudiée
Les tableaux ci-dessus résument les caractéristiques personnelles et socio-économiques des personnes interrogés, dans le but de nous fournir une base pour les données explicatives dans l’analyse de leur réponses qu’on va traiter par la suite.
Donnés personnelles des enquêtés
Tableau n°10 : la répartition des enquêtés selon le sexe
sexe fréquence pourcentage
masculin 10 62.5
féminin 6 37.5
total 16 100
Le tableau ci-dessus nous représente la répartition des membres de la population selon le sexe, nous observons la supériorité de la fréquence (10), qui consiste en sexe masculin, et l’infériorité féminine avec une fréquence de(6).
Même si notre population est choisi d’une manière aléatoire, on a constaté une forte présence du sexe masculin, alors on peut déduire que le travail dans cette entreprise est préférable aux hommes par rapport aux femmes, c'est-à-dire c’est le sexe masculin qui est le plus dominant vu les exigences de poste de travail (le temps, les déplacements…) qui n’arrange pas véritablement les femmes.
Tableau n°11 : les particularités des enquêtés selon leur situation familiale
Cadre Fréquence Pourcentage
Célibataire 3 18.75
Marié (e) 13 81.25
total 16 100
Chapitre VI les résultats de l’enquête
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Tableau n° 11, nous montre que la majorité des cadres enquêtés, ont des charges familiales et le travail pour eux c’est la subvention aux besoins de leur famille, tandis que les cadres célibataire déclare que leur travaille a pour but l’évitement des filiaux de chômage ; avoir ses achats.
Tableau n° 12: les particularités de notre population d’enquête selon le niveau de qualification.
Ce tableau nous cerne le niveau d’étude des cadres enquêtés, on constate que la catégorie « niveau universitaire » enregistre une fréquence de 11, tandis que la catégorie « niveau secondaire » a marqué 05, cet écart peut être expliqué que les cadres de DRGB on général ont un niveau qualifier et talentueux.
Tableau n° 13: les particularités de la population d’enquête selon
Chapitre VI les résultats de l’enquête
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Le tableau ci- dessus nous représente l’ancienneté professionnelle des enquêtés.
La première catégorie (3-10ans) avec une fréquence de 08, est la plus supérieure, par rapport à la deuxième catégorie (11-18ans) a fréquence 04, puis la troisième dont l’ancienneté varie entre (19-26ans) avec une fréquence de 02 et enfin les deux dernières et inférieures catégorie (27-34ans), (35-42). Avec fréquence de 01 pour chacune.
On constate alors que les cadres ne pensent pas à avoir une retraite complète dans leur entreprise (ils demeurent pas longtemps) et ça pour diverse raisons (professionnelles et personnelles que nous allons expliquer par la suite),
Tableau n°14 : la répartition des enquêtés selon leurs âge
Age fréquence Pourcentage(%) cadres enquêtés, leur âge varie entre (32-61ans)
La catégorie (32-37ans) marque une fréquence de 06 la plus supérieure les deux dernières catégories qui varie entre (50-55), (56-61ans).enregistre des fréquences inférieures de 01pour chacune.
A partir de là, on déduit que la catégorie des cadres de DRGB est jeune, varie entre les 32 et les 37ans. Donc on remarqué que les cadres de DRGB sont presque de la même génération et on n’a pas constaté un problème de conflit de génération.
Chapitre VI les résultats de l’enquête
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2-L’analyse de contenu thématique Tableau n°15 : le tableau qualitatif
Chapitre VI les résultats de l’enquête
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Le tableau ci-dessus est un tableau dit « qualitatif » il contient un résumé des réponses des enquêtés, c’est à dires des extraits catégorisés en des thèmes pertinents.
On remarque que ces thèmes peuvent être aussi subdivisés en deux facteurs matériels et immatériels que nous présentons comme suit :
• Facteur matériels (ensemble d’éléments tangibles) -le salaire ;
-la carrière.
• Facteurs immatériels (ensemble d’éléments intangible) - la conciliation travail-vie privée ;
- les relations entre les personnes.
2-1-Analyse statistique
D’après les donnés du tableau, on constate que 11 sur 16 cadres déclarent le déséquilibre existant entre leur travail et leur famille, même si les éléments environnementaux sont favorables (relations amicales confirmées par 10 personnes) mais ils se sentent éloigner de leur famille.
Concernant le salaire on observe une fréquence de 12 avis des personnes qui le juge équitable tandis que 04 autres cadres voient qu’il est insuffisant.
L’un des soucis des cadres enquêtés c’est aussi leur carrière et son évolution, on constate que la majorité on subit une évolution moyenne, 09 avis le confirme, alors que deux personnes avouent avec tout sincérité que leur carrière est figée.
Même si les relations humaine au sein de DRGB sont pas perturbées, mais on observe que 09 personne sur 16, avaient l’intention de quitter
Chapitre VI les résultats de l’enquête
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l’entreprise, et chacun à ses divers raisons que nous allons voir dans l’analyse sociologique.
2-2-Analyse sociologique
conciliation travail-vie privé
Les cadres enquêtés affirment que l’équilibre travail- vie privée contribue à leur fidélisation, cadre 04 déclare : « je passe 80% de mon temps dans mon travail, comment voulez vous que je sois à la disposition de ma famille, il faut que cette entreprise sache qu’on a des enfants et des familles nous aussi »
Pour la plupart d’entre eux, la nature de leur travail les empêche à réaliser cet équilibre, un cadre 15 qui travaille dans le secteur opérationnel atteste : « mon travail exige non seulement la présence durable, mais aussi une forte concentration et attention »
Par rapport à leur collègues, Les femmes cadres sont beaucoup plus confrontées à la situation de couple, et à la recherche du temps nécessaire pour
Par rapport à leur collègues, Les femmes cadres sont beaucoup plus confrontées à la situation de couple, et à la recherche du temps nécessaire pour