De maneira geral, podemos considerar que a universidade se consubstancia em um sistema organizacional pluralista em que três categorias claramente distintas, professores, técnico-administrativos e alunos, com interesses nem sempre convergentes, convivem num mesmo ambiente, unidos por um interesse maior que se reflete na própria finalidade social da universidade e, de maneira mais específica, descrita na missão da instituição.
A natureza pluralista da instituição se evidencia nos momentos de divergências de interesses, nos conflitos e fontes de poder que retratam a vida organizacional em que diferentes grupos negociam e competem pelos seus interesses na dinâmica social e onde a gestão busca acomodar uma ordem negociada a fim de estabelecer a unidade a partir da diversidade. Dessa forma, a gestão é balizada pelo equilíbrio das forças dominantes, de tal forma que possam trabalhar juntas, com o maior grau de harmonia possível, pelos interesses finalísticos da instituição. Nesse ambiente, os conflitos e os jogos de poder podem ter consequências tanto positivas quanto negativas, portanto, a principal preocupação do gestor deve ser administrar esses elementos de maneira que ele traga benefícios para toda a organização e, de uma maneira mais personalista, que faça prevalecer os seus interesses como representante maior das três categorias conjuntamente. Nesse aspecto, o gestor deve buscar meios de utilizar o próprio conflito para promover os fins desejados, sendo perigoso considerar as coisas como certas, além disso, o conflito pode encorajar o surgimento de caminhos que antes não foram imaginados, sendo, assim, uma importante fonte de inovação. A ausência de conflito tende a promover letargia, ranço e obediência apática e não promove os avanços sempre necessários. O embate de pontos de vista diferentes, bem como de diferentes orientações e objetivos pode contribuir significativamente para a tomada decisões,
além de servir como válvula de escape para tensões reprimidas. Paradoxalmente, o conflito pode servir como indutor de mudanças ou para reafirmar o status quo. Morgan (1996).
Conflitos em demasia podem canalizar as forças da instituição para aspectos destrutivos e, por outro lado, a inexistência de conflitos não permite o progresso necessário. Portanto, uma das principais atribuições do gestor é encontrar e administrar um nível adequado de conflitos. No primeiro caso o administrador deverá empregar técnicas específicas para resolução ou reorientação de conflitos e no segundo encontrar formas de promovê-lo, frequentemente tornando abertos os conflitos escondidos ou, realmente, criando conflitos. (MORGAN, 1996).
Não obstante, não se deve cair na armadilha de pretender construir uma universidade “ideal”, isto é, uma universidade demasiadamente “funcional”, de onde seriam banidos todas as tensões, arranhões e conflitos: uma universidade “entrópica”. O que é preciso constituir, ao contrário, é uma universidade “dialética”, uma universidade onde se possam combinar, da maneira mais livre possível, as teses e antíteses. É somente à custa de um compromisso, sempre questionado e renovado que as universidades esperam continuar ao mesmo tempo vivas e eficazes. A categoria do “perfeito” não parece aplicável à administração universitária. (CADERNOS DA IAU, 1981).
Baldridge et al. (1971), reforçam o argumento de que não é possível analisar uma organização complexa como uma universidade pelo viés estritamente racional ao afirmar que as universidades têm dificuldade de construir estruturas de decisão para enfrentar as incertezas e reduzir conflitos. A ligação entre a falta de clareza nos objetivos pode contribuir para explicar a prevalência da retórica no discurso da política acadêmica, além disso, na educação superior os “clientes”, em primeira instância, os alunos, são completamente capazes de falar por si mesmos e frequentemente o fazem. Eles buscam voz no processo decisório e normalmente conseguem, tornando este mais complexo e menos sujeito à lógica da escolha racional. Schwartzman (1989) observa que os estudantes são elementos importantes nas disputas de poder das instituições acadêmicas, pois sendo os destinatários primordiais dos serviços acadêmicos, se sentem legitimados na busca da prevalência de seus anseios.
Do mesmo modo os docentes e técnicos quando opinam e decidem questões, tanto no campo administrativo quanto acadêmico, muitas vezes, pautam suas escolhas em valores, crenças e jogos de poder individuais ou grupais, que não raro sobrepujam as alternativas fundamentadas puramente na razão técnica. Cunha (2003, p. 198-199) ao se referir à estrutura de poder nas universidades descreve que
Nas universidades federais, em particular, a uniformidade de padrões orçamentários e de carreira propiciou a criação e o desenvolvimento de sindicatos de docentes e de funcionários técnico-administrativos, cuja atuação levou à adoção de procedimentos dotados de forte caráter corporativo e/ou populista.
Schwartzman (1989) afirma que os funcionários tem papel ativo nas disputas pelo poder nas instituições acadêmicas sendo cada vez mais numerosos, se organizam em associações e sindicatos profissionais, e clamam por sua fatia do poder. Esse fato pode ser facilmente observado por meio de suas pautas de reivindicações de greve como, por exemplo, a paridade, em que se busca iguais condições de peso do voto para escolha de seus gestores e a busca pela redução da jornada semanal de trabalho.
A abordagem da complexidade do filósofo G. E. Moore talvez possa nos dar algumas pistas da dinâmica de funcionamento das universidades, ela trás em seu bojo a ideia central de que as ações individuais promovem consequências não intencionais como resultado de um processo de auto-organização, permitindo o funcionamento do sistema como um todo, ideia essa empregada pelo economista John Maynard Keynes em seus estudos sobre economia, que sugeriu que o sistema econômico seria um todo complexo orgânico que começava com a complexidade do próprio ser humano e o poder da razão seria como um meio de auto- organização satisfatória do sistema e, dessa forma, o caos seria evitado. O padrão interativo é complexo porque os elementos constitutivos são complexos. A razão humana é complexa, o que implica padrões de comportamento complexos. (CARDOSO; LIMA, 2005). Nos parece bastante razoável que essas premissas também possam ser consideradas para a compreensão epistemológica do sistema organizativo universitário. E prosseguindo, os mesmo autores ainda afirmam que os sistemas complexos se revelam evolutivos e adaptativos, sendo caracterizados pela emergência do novo, exatamente em função da heterogeneidade que prevalece em sua estrutura.
Essa assertiva evidencia o quão delicada pode ser a proposta de lidar com uma organização social com o nível de complexidade de uma Universidade em que
a complexidade do ambiente social reflete o nível de complexidade dos agentes que interagem nele. [...] Não se pode esperar modelar o caminho futuro de um sistema complexo em detalhe, por causa da intratável multiplicidade de seus graus de liberdade e dos paradoxos inerentes à sua capacidade de auto-referência e auto-reflexão. [...] entender os aspectos auto- organizadores dos sistemas complexos é um conhecimento imensamente valoroso, mas inevitavelmente incompleto. [...] a auto-organização de sistemas complexos representa o aparente paradoxo do conhecimento analítico promissor sobre processos evolucionários, sem resultados definidos, os quais são inerentemente imprevisíveis. [...] O reconhecimento
da auto-organização como uma tendência persuasiva dos sistemas complexos e adaptativos oferece a possibilidade de descoberta e de análise de regularidades substantivas de sistemas complexos [ ], sem precisar estabelecer hipóteses irrealistas de que eles são estados de equilíbrio reconhecidos. [...] o método da abordagem dos sistemas complexos é altamente empírico e indutivo. (CARDOSO; LIMA, 2005, p. 363-364). Nessa senda Baldridge et al. (1971) destacam que as universidades não sabem com absoluta clareza o que estão tentando fazer em todas as suas dimensões o que, por consequência, leva-as a não saber também como fazê-lo, a tecnologia é pouco clara, baseada mais em destrezas profissionais do que em procedimentos-padrão de operação, as ações e estratégias são fragmentadas sem que, necessariamente, seja seguida uma linha norteadora geral institucional.
Além das questões internas, o contexto externo também exerce forte impacto sobre a organização podendo definir os rumos de sua atuação, como exemplo podemos citar decisões sobre a abertura, expansão ou desativação de cursos ou mesmo de campus, cujos fatores políticos ou ambientais locais podem ter grande relevância. Baldridge et al. (1971) afirma que quando organizações profissionais estão bem separadas das pressões do ambiente externo, então valores e normas profissionais exercem um papel dominante em moldar o caráter da organização. Por outro lado, quando forte pressão externa é exercida sobre universidades, a autonomia operacional dos profissionais é seriamente reduzida. As alterações na vulnerabilidade ambiental da organização mudam significativamente seu padrão de gestão. Segundo Covaleski et al. (1996), o tema geral da perspectiva da denominada nova sociologia institucional considera que, para assegurar a sua sobrevivência, a organização precisa conformar-se às normas sociais de comportamento aceitável, além de atingir níveis de eficiência produtiva.
De qualquer forma, num ambiente complexo como é a universidade, as circunstâncias nem sempre, ou quase nunca, estão sob integral controle, destarte, a que se ter muita habilidade política e administrativa para transitar e gerir os diversos interesses de maneira a evitar o desgaste e enfraquecimento político motivado por atos de inconsequência ou omissão. Como não lhe é possível compreender individualmente todas as variáveis envolvidas é muito importante que a gestão se acerque de indivíduos com competência para entender as principais forças de poder envolvidas, de maneira a reunir as melhores condições possíveis para a tomada de decisão e evitar dissabores muito difíceis de serem contornados, pois como afirma Morgan (1996, p. 199) “Uma administração pluralista de sucesso sempre depende da habilidade de ler as situações que se desenrolam”.