L E CONTEXTE GÉNÉRAL

Données relevées. Le contexte général des entreprises rencontrées s’élabore autour de trois aspects : la turbulence de l’environnement, leur avantage concurrentiel et la description de leur période de croissance.

L’avantage concurrentiel se résume à identifier ce qui distingue l’entreprise de ses concurrents en matière de marchés, de produits et de services. Quelle est la valeur que représentent les produits pour les clients : une valeur unique, concurrentielle, irremplaçable, etc. ? L’aspect avantage concurrentiel renferme aussi de l’information sur les brevets et marques de commerce développés par l’entreprise. Enfin, le contexte général décrit la période de croissance. Cette dernière est-elle favorisée par des produits nouveaux/améliorés ou par une plus grande

20 Pour faciliter la lecture, nous rappelons dans les encadrés le contenu de chacune des sections du guide d’entretien présenté à l’annexe 2.

CIRANO – 2020 / PME AGROALIMENTAIRE 45 efficacité et une réduction des coûts ? Quelle est l’origine de la croissance et quelles sont les actions qui ont été faites pour la maintenir sur plusieurs années ?

Deux entreprises ont développé leurs activités dans des secteurs émergents où la concurrence est relativement faible.

L’une de ces entreprises, que l’on va appeler Entreprise A, produit essentiellement un intrant bioalimentaire pour d’autres entreprises du secteur. Lors de sa phase de croissance, l’entreprise évoluait dans un nouveau secteur d’activités au Québec et a donc contribué à sa construction. Elle n’était pas inquiétée par la concurrence, étant donné ses importantes activités de R&D qui lui permettaient de conserver une bonne avance sur ses concurrents. L’entreprise était donc très proactive au niveau de l’innovation. Selon son propriétaire-dirigeant, elle se distinguait et se distingue toujours par ses valeurs morales, son service à la clientèle et la qualité supérieure de ses produits par rapport aux concurrents. Évoluant dans un secteur en pleine émergence, elle a basé sa croissance sur la création de nouveaux produits et la surveillance de ses coûts de production. Elle n’a pas eu besoin de faire beaucoup d’activité marketing compte-tenu de l’engouement généralisé pour ce type de produit.

La deuxième entreprise, que l’on va appeler Entreprise B, a également développé le secteur au Québec. Ses produits, pouvant être directement vendus aux consommateurs ou aux restaurateurs, étaient peu connus, il fallait donc « éduquer » la clientèle. De plus, étant donné que la clientèle visée par ces produits préfère la qualité et la tradition plutôt que les produits nouveaux, la vitesse des changements au niveau des produits est relativement faible et l’entreprise mise sur des produits qui ont une longue durée de vie. Ses produits se distinguent par leur aspect «naturel» et leur qualité supérieure aux concurrents qui découle en partie de la mise en valeur du terroir au travers des produits et un service à la clientèle personnalisé. Le fait que cette entreprise ait un produit «unique» a été le moteur de sa croissance dans un marché en développement (croissance modérée). La croissance a aussi été soutenue par une réduction des coûts et une amélioration de l’efficacité obtenues grâce à une formation suivie à l’étranger par les propriétaires. L’arrivée graduelle de concurrents étrangers a poussé l’entreprise à être très proactive sur le marché québécois.

Les trois autres entreprises évoluent dans des secteurs plus matures, voire stagnants.

L’entreprise C, a développé ses activités dans un secteur en pleine mutation avec une augmentation mondiale de la consommation du type de produit fabriqué. Les produits sont vendus dans les grandes

CIRANO – 2020 / PME AGROALIMENTAIRE 46 surfaces directement au consommateur mais également à quelques restaurateurs. La concurrence sur ce marché est vive et l’entreprise considère que l’innovation était la seule façon de réagir rapidement aux changements. L’entreprise se distinguait de ses concurrents par un produit «naturel», une image

«santé», la qualité de ses fournisseurs et une qualité globale de ses produits supérieure aux concurrents. Les changements dans les habitudes alimentaires des consommateurs, avec une orientation plus santé, ont contribué à la croissance du secteur. L’entreprise ne se distinguait pas seulement au niveau de ses produits mais aussi par sa «force de vente» qui a été le principal moteur de sa croissance, ainsi que les ventes à l’étranger. La réduction des coûts est également importante, elle était en constante recherche d’efficacité.

La deuxième entreprise du groupe « mature », l’entreprise D, subit beaucoup de concurrence pour l’approvisionnement mais aussi sur les marchés à cause des produits étrangers. Elle se doit donc d’être très innovante et souhaite se démarquer par la qualité supérieure de ses produits. La gamme de ses produits est large, on y retrouve des intrants pour l’industrie de transformation bioalimentaire et des produits prêts à consommer vendus au détail, notamment dans la grande distribution. Elle bénéficie d’une reconnaissance internationale sur la qualité ce qui lui permet d’exporter. La période de croissance a mené l’entreprise à réduire sa gamme de produits, alors qu’elle décide de passer d’un mode de production artisanal à un mode industriel. Au cours de cette période, elle a également opéré un changement organisationnel majeur - mise en place d’un conseil d’administration (ci-après CA) avec membres externes, comité consultatif, conseil de famille, mise en place d’un modèle d’affaires renouvelé - qui a permis de miser sur une équipe « orientée vers la croissance ».

Enfin, la troisième entreprise de ce groupe, appelée Entreprise E, a pour concurrents des entreprises de grande envergure et a peu de marge de manœuvre. Elle vend essentiellement ses produits sur le marché du détail, notamment la grande distribution alimentaire. Le secteur est soumis à des règles particulières pour la distribution des produits dans les grandes surfaces de détail et les petites entreprises ne sont pas toujours avantagées dans ce système. Très innovante, l’entreprise développe une large gamme de produits autour de sa « marque ». Sa taille, modeste comparativement aux rivales, lui permet une grande flexibilité dans la production et une capacité de réagir pour lancer rapidement de nouveaux produits. La période de croissance se caractérise par un redressement de l’entreprise et un changement organisationnel important afin de pouvoir compter sur une équipe plus favorable et motivée par le développement de l’activité. Le changement du modèle d’affaires de « production driven » à « market driven » et la mise en valeur de l’innovation dans les produits (plus facile avec la nouvelle équipe) lui ont permis de se tailler une place dans un secteur très compétitif.

CIRANO – 2020 / PME AGROALIMENTAIRE 47 Tableau 2. Synthèse du contexte général des PME ayant connu une croissance forte dans le passé

Entreprise Turbulence Avantage concurrentiel Stimuli à la croissance A Faible - nouveau

secteur

Qualité, service aux clients Secteur émergent, nouveaux produits B Modérée – nouveau

secteur

Qualité, produit unique, service à la clientèle spécialisé

Secteur émergent, réduction des coûts, amélioration de l’efficacité

C Forte - concurrence Qualité, image santé, Force de vente, réduction des coûts, exportations

D Forte - concurrence Qualité, diversité Changement organisationnel, industrialisation

E Forte - concurrence Flexibilité, réactivité Changement organisationnel, nouvelle équipe